三个层面定价管理的协调概述

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1、三个层面定价管理的协调,交易,市场,行业,2,2.3 产品/市场层面的定价问题,产品/市场层面的关键问题：如何在公司服务的每个细分市场上，相对与竞争企业的产品，使公司产品有一个适当的性能价格比定位。 对象：价目表价格、基础价格或建议零售价（协商价格起点）。 目标：按照每个消费者细分群体为每种产品进行正确的定位。 特点：消费者和竞争者企业都容易看得到的价格水平和相对于竞争企业企业自身产品到底给消费者带来的利益的平衡问题，关系到企业开发优质产品及将其有效推向市场过程中投资和努力得到适当的回报。,3,产品/市场层面定价战略问题,每个细分市场都有一个价值分布图，描绘在该市场针对竞争企业本公司产品如何定

2、位的，显示消费者所支付的价格和所获得的利益之间的平衡问题。 竞争企业可能涨价或降价，可能增加或减少利益，可能组合运用各种手段，这些战术会改变价值分布图的形态，要考虑动态价值分布图的变化。,产品/市场层面的定价战略,要搞清楚在价值图上的消费者分布，不同消费者群体会寻找不同的利益和价值的组合（偏好）。 必须知道消费者对价格和利益的理解千差万别。利用价格剖面图可以显示在哪些市场消费者感受和企业期望的定位不一致。,4,价值的描绘及其分布图,消费者感觉他所得到的利益与其感觉支付的价格之间的平衡。 价值=感觉到的利益-感觉到的价格 利益（感觉）：本质上是主观的和无法衡量的，即使存在衡量利益的明确指标，但现

3、实和人的内心感受之间也可能存在差异。 价格（感觉）：表面上为简单数字，但又难于理解和管理。许多因素会影响价格的感知（如价格的结构、传达方式和支付方式等）,5,价值的描绘及其分布图,价值的描绘及其分布图,真实市场价值构成的价格利益平衡图-价值分布图。 价格高且利益较大的企业产品处于价值分布图的右上角，而价格较低且利益较小的产品则分布于左下角。 如果市场稳定（各企业份额不发生变化），并且对价格和利益进行精确衡量，则竞争企业就会沿着等价直线的对角线分布。在该市场，消费者可明白无误地支付货款并获得产品。 更多的利益 支付更多的金钱,7,价值分布图等值线的区域划分,价值分布图的区域分割：,如果市场份额发

4、生变化，就会出现等值线之外的企业。 价值优势位置的企业，所占市场份额会上升； 价值劣势位置的企业将注定会丢失自己的市场份额。,9,价值分布图的编制：,直接提问法：借助深层结构面谈和焦点小组自由回答和对话，可识别促使客户购买的所有因素，并深入考察每个具体答案的原因； 采用诸如联合选择分析的模型方法：假设企业对顾客的购买因素有充足的了解，可以对客户对这些因素联合考虑的程度加以评估，及如何进行购买决策的。,10,感觉到的利益类型：,功能利益： 与产品的物理性质或性能有关。容易衡量和对手进行比较，常为最先考虑的利益类型，且往往是唯一被考虑的类型。（如联邦快递的服务）,11,感觉到的利益类型：,过程利益

5、： 哪些让消费者在交易过场中感到更轻松、更便捷、更有效甚至更愉快的利益。包括可轻松使用的产品信息；自动再进货或再订货系统；在线或电子数据交换支付手段；增加结构性联系（特定设备、电脑互联等）帮助客户管理等。有时比功能利益带来更多的好处，特别是消费者以此来区分供应商时候。（如苹果公司的IPAD）,12,13,顾客感知价值 ： FedEx 服务高价格值吗?,广告语： “Need to get it there or else? Dont worry. Theres a FedEx for that.”,感觉到的利益类型：,杜邦公司产品在质量送货系统创新等方面与标准水平 的差异,此差异价值支持了杜邦为

6、产品制定的$5溢价.,14,感觉到的利益类型：,关系利益：哪些促成消费者和商家之间互惠互利关系的利益。 软性关系利益：表现消费者与某种个性化服务情感上的结合、企业的社会公益和慈善活动、环保节能方面的社会责任心等. （如德芙巧克力、哈根达斯等的情感牌等） 有形关系利益：具有区分性的忠诚回报或对消费者与商家都有利的信息交换等。（频繁购买营销计划，金融部门对顾客及时的信息交换） 以上利益逐渐成为真正购买行为的有力推动因素。,15,16,顾客生命周期价值&顾客为上帝,为了提高回头率，Stew Leonard “Disneyland of dairy stores.” 规则1 顾客总是对的. 规则2 如

7、果顾客曾经错了, 请重温规则1.,价值分布图的区域分割：,如果市场份额发生变化，就会出现等值线之外的企业。 价值优势位置的企业，所占市场份额会上升； 价值劣势位置的企业将注定会丢失自己的市场份额。,17,案例：阿尔法计算机公司市场份额问题,一家向市场提供先进的计算机网络系统，一直引以自豪的是其丰富的工程经验和在合理成本基础上提供高技术产品的能力，但没有料到的是市场份额不断减少。 公司内部的错误感觉会曲解价值分析，而精确的价值分布图有助于提出利润增值的途径。,18,案例：阿尔法计算机公司市场份额问题,联合分析法识别市场最重要的购买因素,相对于竞争者与平均水平的差距,市场价值的真实分布情况：,阿尔

8、法公司的改进措施：,许多消费者将产品和自己企业ERP连接时存在兼容配置和能量使用的问题 部分软件改写，引进一种标准化配置工具。 早期几代产品可靠性问题损害了市场对新系统的印象 开展积极的营销活动展示最新产品的可靠性。 对销售人员和专业人员进行新的培训，简化销售程序，与消费者整体需求相匹配。,23,阿尔发公司的改进效果,感觉到的价格,无论在消费者市场还是B2B市场，价格是一项直接和客户相连接且异常敏感的问题，供应商可能意识不到真正的落袋价格，消费者面对各类企业的价格折扣和结构也很难进行比较。 价格的任何变动都会改变供应商的价值定位，并最终影响消费者的购买决策。 通常存在一个消费者购买某种产品的价

9、格范围-中性区域（1%- 5%）（对不同细分市场或每个供应商不同。依据价格弹性确定宽度），在此区域增加标价可迅速改善价格和提高利润的方法风险最低。,25,感觉到的价格,影响价格感知的因素： 价格的结构（各种折扣、折让等费用造成价格构成差异） 价格的沟通方式（捆绑、参考定价、计价单位等） 支付方式（现金，预付卡，分期，按照信用付款等）,26,单件/捆绑计价问题：来自滑雪胜地的实验,美国一家滑雪胜地将100名滑雪爱好者分为两组进行试验（各组50人），两组区别：第一组人购买4张单日票（40元一张），第二组购买一张160元的4天套票。三天后的夜晚下大雨，滑道受到影响。有人提议提早回家避免交通高峰期。回

10、家还是继续去滑雪场？结果：第一组7.0，第二组均分3.3.（110：表示不去-肯定去的程度）。 非捆绑交易易使消费者了解单件的成本，激发其购买的欲望。 但不同的产品和市场，究竟如何选择要具体分析。,27,28,来自 Simonson(1992）的实验,参考价对高价产品的购买影响,计价单位对价格敏感性的影响,一次杰出的价格度量可以在十分困难的条件下实现价值获得和成本控制的战略目标。 乐视网董事长、CEO贾跃亭宣布，公司推出全球首款4核1.7GHz，号称“全球速度最快、最高性价比”的智能电视乐视TV。超级电视X60，售价6999元。可否通过关系营销和价格度量，实现新产品的市场创新？,29,计价单位

11、对价格敏感性的影响,碳排放信用定价。美国一家生物技术公司的CEO，埃里克想出一个绝妙方法推广其在中国市场的转基因大米种子来实现其产品的价值。（普通种子的价格+减少化肥使用带来的碳信用额度，摈弃传统收取转基因种子的费用。）,30,价格动态变化：价格弹性对购买行为影响,瀑布因素引发变动。因最终落袋价格受一系列瀑布因素影响，几时落袋价格不变，不同消费者依然会对瀑布因素变动先出不同的敏感程度。 创造需求还是市场份额转移？有时降低产品价格导致消费者从替代产品的市场吸引过来，导致错误解读，可能认为所处市场充满弹性并决定继续降价（实际放弃利润）。 跨产品弹性：有些需求可通过购买几种本质不同产品来满足，弹性分

12、析不仅要评估单一产品，还要注意是否会使消费者转而去买其他的替代品。,31,动态价值分布图,价值分布图在实际中不断地发生变化，也是可被企业预测的。 供给方面，供应商不断推出新性能和新的利益，并压缩成本提高效率来降低价格。 新竞争对手也一直关注进入市场的机会。 需求方面，消费者需求和期望也在不断变化。 准确理解价值分布图在动态环境下向何方向发展？如何确定新产品的定位问题？ -优秀价格管理者的又一思考重点。,32,案例：苏尔发动机公司的动态价值分析,苏尔电力发动机公司为重型工业制造发动机（恶劣环境下的机器设备）。产品质量好，耐用性强，还拥有强大技术支持力量。在稳定市场，和其他三家竞争对手分别沿着等价

13、值向定位。 该公司又推出新型发动机，在耐用性和质量保证方面略有改进。由于大客户的需要：增加产品的内在价值而又保持成本不变。于是公司采取维持价格不变策略，公司由此转变为价值优势位置，销售量开始急剧上升。,33,改善性能价格不变的策略,案例：苏尔发动机公司的动态价值分析,市场总需求没有发生变化，增加的销售量来自竞争者，影响最大的为Rotation公司（利益最接近）。开始该战略好像充满潜力，效果极好。Rotation决定改进品质质量降低价格。 随后其它竞争对手为了阻止销售量下滑而采取有效的降价手段。 如图所示，苏尔公司战略在整个市场引发的一系列行动是整个市场等价值线降低（对消费者有好处）。市场整体价

14、格下降，而每家企业所占份额基本上没有发生变化，推出新产品带来的经济利益全部从供应商转移给了消费者。,35,竞争者反应：等价值线整体下移，新价值转移,案例：苏尔发动机公司的动态价值分析,一种理想的可能： 若新产品价格按相对于提供的额外利益成比例提高，它可能在更高价格占有原来市场份额。此情况下，其它对手也不失去份额，从而不作任何反应，整个行业价格基本稳定，于是苏尔公司利润大幅增加。,37,两种战略行动的选择,无论改进客户的利益或调整价格，还是将其进行组合，均有两种基本的选择，并带来不同的结果（竞争者和消费者不同反应，不同价格、销售量、利润和风险）。 保持公司在等价值线上的位置不变。 脱离原来的等价

15、值线，是企业进入价值优势区域。,38,战略选择1：延等值线重新定位,要求对价格和利益同时进行相应的调整。 行动不激烈，和脱离原等值线相比，引起反击的风险较小。 可能引起市场份额的重新分配，这取决于消费者聚集的位置和其它对手的定位。 重点在增加利润，而不是赢得市场占有率。,39,战略选择1：延等值线重新定位,移动时会发生两种情况： 保持在当前竞争定位所设定价格和利益边界之内部； 若新定位代表一个更具吸引力的消费者聚集区域，产品性能在竞争者中脱颖而出，则保持范围内行动可以获得成功。但不太可能扩大整个市场规模，随份额变化，销量降低企业会做出反击（降价）。,40,战略选择1：延等值线重新定位,B.如果

16、重新定位超出大当前的定位界限，就会引起潜在需求的消费者，而是产品市场得以扩张。扩张可能来自高端也可能来自低端。 由于开拓新市场，其他竞争者受威胁较小，不太会立即反击。但定位变动取得成功，其它可能会效仿。保持在当前竞争定位所设定价格和利益边界之内部；,41,战略选择1：延等值线重新定位,C.无论如何定位，都会面临风险和机遇： 定位变动时，会失去喜欢原定位的消费者并赢得一些喜欢新定位的消费者（希望后者数量大于前者，但也可能换来不太具有吸引力消费者或有更多竞争者争夺的消费者） 若定位高端，新区域消费者期望的利益也需要企业更高成本（如天然有机食品，可获溢价，但增加企业仓储和包装成本）。 若定位低端，降低服务水平则损害品牌关系利益；若提供好的产品，就会与高端业务发生自相残杀的风险。,42,战略选择2：脱离原来等价值线,如何变动等值线和变动多大程度？ 若进入价值优势区域可能具有极大的吸引力。延等值线定位可能只会威胁到等值线上与该企业最接近的一家或两家竞争者，但若脱离等值线进入等值线之下往往会定义一个更低的等值线