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1、TOC制约理论与瓶颈,邹广伟,问题？,请问下面的几个问题，哪个是正确的？ 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 在整个系统的一个流程中，将流程的效率提升，同时不影响本流程的输出质量，对于整个系统一定是有益的。 在整个系统的某些流程中，将局部系统的产出速度降低，对于整个系统一定是有害的。,TOC是什么？,TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“制约理论”或“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。,TOC是怎么发展出来？,TOC是怎么发展出来？,目标(The G
2、oal)，该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。,感受TOC,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) =4500 ,总有效产出 7500 营运费用 6000 净利 1500
3、,每周你真的能赚到￥1500吗？,第一种方法,考虑得不全面（没有考虑总体时间），但是如果企业没有详细的数据，此种计算方法最容易出现,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分 A 100件*15分 +50件*10分=2000分 D 100件*15分 +50件*5分 =1750分 B 100件*15分 +50件*30分=3000分,找到瓶颈以后，应该如何分配？,A 全部分配给P B 全部分配给Q C 根据具体情况，具体分配 提示：可以根据P、Q流程中的售价、原料和工时来决定
4、,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 工时 60分 50分,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 工时 60分 50分,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20)
5、 =2700 N=B剩余900/15分=60 ,总有效产出 5700 营运费用 6000 净利 -300,是否有更好的结果？,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 花在瓶颈B 15分 30分 的时间,瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 花在瓶颈B 15分 30分 的时间,瓶
6、颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*15分=1500分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 ,总有效产出 6300 营运费用 6000 净利 300,深度感受TOC,有两个方案： 一个方案是一个部门的工程师提出，有一个方案，可以让他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成 另一个工程师提出，他也有一个方案，但是他想将一
7、个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！ 从直觉上判断，你认为哪个工程师有优秀的工程师？,原来第一位工程师想花￥5000用来改善A。,9,13,7,第二位工程师想将￥5000花在B身上，将2分钟的工作由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成。,在现实的工作中： 我们往往表扬第一个工程师，因为他确实提升了整个A部门的工作效率。 我们往往不采纳第二个工程师的建议，因为他让B+C部门整体的效率下降了。同时，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。,分析,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，
8、即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ,总有效产出 6840 营运费用 6000 净利 840,TOC理论的内容是什么？,TOC认为，任何系统至少存在着一个约束（瓶颈），否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。,TOC理论的内容是什么？,
9、相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。,什么样的产业可以应用TOC？,TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的
10、一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。,思考： 你所在的部门在工作中瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？ 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？有没有站在整体角度考虑过这些问题？,约束理论中有几条基本原则，这些原则是： 重要的是平衡物流，不是平衡能力； 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；,总结,4 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作； 6 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。,
