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1、EMBA必修課-企業管理 Part 3,單元八 規劃(二),何謂策略管理？,策略：一套針對未來企業發展方向與經營方式的行動與投資計畫決策 策略的核心概念：企業必須擁有競爭優勢以獲取高於平均的利潤及成長機會 策略管理：企業經由審慎分析經營環境與自身資源與能力條件後，擬定一套最適經營策略的程序,何謂策略管理？(續),環境分析是制定策略的一項重要前提 總體環境：包括了社會文化、科技、政治法律及經濟 任務環境：市場、產業及競爭 企業必須對經營環境監控，並掌握其可能的變化,策略的層級,事業層級策略 在某特定產品(市場)或一組相似性很高的產品(市場)中的經營策略 包括定位、經營模式及競爭優勢等 公司層級策
2、略 當企業經營範疇多於一個產品(市場) 即將進入新的產品(市場)領域時，所考量的策略,企業經營環境分析,市場成長潛力分析 產業環境分析 五力分析,市場成長潛力分析,探討特定的產品市場，仍有多少成長空間 決定未來市場成長潛力的因素 產品使用量與頻率 產品新用途 產品功能技術之成熟程度 市場未被重視的區隔 成本降低的可能性 標準化與否 替代性產品技術 需求趨勢,產業環境分析,從產業整體面角度，觀察產業內廠商所面臨的競爭壓力，判斷其潛在獲利能力 產業的定義：Porter 認為產業是由一群提供本質類似，而替代性很高之產品或服務的廠商所組成 從消費者選擇的角度來看，產品必須具備某種程度的顧客選擇重疊性，
3、才算是產業,五力分析,企業以自利為出發，進行下列兩項選擇： 選擇進入競爭壓力較小的產業，以提升獲利潛力 藉由策略作為引導，來調整結構變數,同業之競爭壓力,產業內競爭者數量與市場勢力均衡狀況 產業成長率 高固定成本 高時間壓力或儲存成本 產品差異化程度 轉換成本 策略性市場 退出障礙,潛在競爭者的威脅,潛在競爭者是指目前未在該產業內營運，但卻具備進入該產業的能力與意願的廠商 進入障礙有以下幾類： 規模經濟 學習曲線 資本要求 差異化程度 轉換成本 通路取得 報復威脅,替代品的威脅,替代品：能夠完成類似功能，提供顧客接近現有需求滿足，但本質不同的產品或服務 當下列情形發生時，替代品的威脅越大 替代
4、品的替代程度高 替代品的功能、品質可能較原產品好 替代品的價格可能更便宜,上游(供應者)的議價力,上游供應商具有較大議價優勢的情況： 所處產業由一家或少數幾家供應商控制 轉換供應商須花費一筆不低的成本 購買者並非是供應商的重要客戶 供應商所供應的商品對購買者的重要性很高 供應商具有向下整合的能力 供應商所供應的產品具有獨特性,下游(購買者)的議價力,下游購買者具有較高議價力的情況： 購買者的購買量佔了供應商大部分產能 轉換成本低，而且供應商眾多 無差異性的產品 購買者有能力垂直整合到上游,企業策略定位,定位指的是企業相對的競爭位置 定位包含 我們的目標市場是什麼？對企業長期發展最有價值的顧客群
5、是哪些？ 我們產品(服務)的範疇是什麼？主要的特色是什麼？ 我們主要提供給顧客的價值是什麼？有什麼獨特性？ 我們用什麼競爭優勢來支持特定市場產品價值，且能獲利？,企業經營模式,經營模式 為落實策略定位，針對各項價值活動，思考其執行的內涵與方式，並整合成一套系統,競爭優勢的來源,成本領先 差異化 集中策略,成本領先,三大主要來源：經驗曲線、規模經濟、專業化 經驗曲線：又稱為學習曲線，是從事某一項工作經驗的累積可以造成所需投入成本的降低,成本領先 (續),規模經濟 企業因營運規模擴大伴隨而來的效率提升，最後反應在單位成本的降低 專業化： 專注在少數的價值活動及某特定的產品線或服務 專業化經營模式的
6、成本優勢發揮在經驗與知識的累積效果,差異化,差異化：企業提供與競爭對手有明顯差別的產品或服務，而這些差別對購買者是有價值的 差異化策略的要件 創造顧客價值，例如Volvo汽車講究安全的設計 競爭者難以模仿： 先佔優勢：率先推出某種產品、服務，建立消費者心目中認知的形象 與其他產品線或服務產生綜效 仿效成本高，且不易獲購買者認同,集中策略,集中策略：利用低成本或差異化優勢，專注於特定的顧客群、產品線或地區市場 集中策略的優點及建構原則 集中策略性資源的使用效能 避開強大對手的資源威力 清楚的市場定位 知識與經驗的累積,集中策略 (續),邊陲市場論 邊緣、不受重視的市場 邊陲市場特色包括 佔市場總
7、量相當低，主要競爭對手較不注意 與顧客關係重要 獲利的重要性高於成長,創新優勢,Joseph Schumpeter 主張產業的演化與進步，主要動力來自於創新 企業的創新會創造出競爭優勢，但這種優勢會因競爭激烈與模仿而消失 持續不斷的創新行動才是創造利潤的根基,首動者優勢,企業在所處產業中，首先推出一項新產品或首先採取一項與以往產業規範明顯不同的行動，而獲得的競爭優勢，其優勢可能來自於 顧客的認知 轉換成本 技術領先及專利保護 通路及服務概念的卡位 經驗曲線及規模經濟 其他重要資源的先佔優勢,首動者劣勢,首動者劣勢的主要原因： 競爭者的模仿青出於藍 技術不確定性高 市場不確定性高 錯誤的產品定位
8、 後續資源不足,鎖定首動者優勢的作法,使競爭者難以模仿的定位 迅速掌握顧客的反應及進一步需求 先佔顧客心目中的印象及市場資源 持續投資創新，改良產品 利用結盟，尋求支援,公司層級策略多角化的原因,分散風險：規避單一產業景氣榮枯的影響 增加企業價值：產生綜效與範疇經濟 擴大或調整營運範疇：企業已不能滿足本業的報酬率 追求創新，創造學習經驗 追求財務效率：大型企業較易從資本市場中獲得資金，進行新的投資 經營者高階主管個人考量：有些經營者會認為企業的事業越多，經營範圍越大，自己的成就感越大、影響力也越大；高階主管可因此分散業績的風險,多角化計畫評估準則,此項多角化投資，是否與我們的核心目的一致？ 新
9、舊事業在文化上是否可以融合？ 對原有事業發展所產生資源排擠現象？ 在取得資源及內部資源移轉至新事業上是否有困難？ 學習效果？,新領域之進入策略,企業進入一個新領域，可採資源本位觀點，以市場資源及產品技術資源兩個構面來分析 根據在兩個構面的關聯性高低，可以將新事業分為三個區域 與本業高度相關領域 與本業部分相關領域 與本業低度相關領域,與本業相似的進入策略,從本業的市場產品技術資源領域為基礎的多角化進入策略 內部發展：企業在進入一個新領域時，在現有的組織架構下，主要的資源是來自企業內部 內部創業：由員工提出新事業計畫，企業站在投資者的角度評估該計畫 水平式購併：購併同業或業務性質極為接近的企業，
10、以增加規模、增加新產品線或是進入新的區隔市場,與本業部分相關聯的進入策略,企業進入新領域，同時要用到現有資源以及自外部取得資源 取得授權技術移轉：針對要進入的產業具有某些技術上或被保護的資源，構成了進入障礙 合資：由兩家（或以上）企業，共同投入資金或其他形態的資源成立另一家獨立企業 非股權式策略聯盟：利用自己的產品市場資源，與聯盟夥伴交換使用權，進行關聯性擴張 綜效式購併：資源高度互補的兩家企業，購併後，除了增強原有範疇的競爭優勢外，還能帶來新事業領域的機會,與本業低關聯的進入策略,進入與本業關聯性不高的產業，主要目的為調整（擴張）經營範疇、分散風險，或追求財務效率。 學習性購併：財力較雄厚的
11、企業購併一家存在於想進入領域的企業，藉此熟悉該領域的經營技巧 創業投資：專門投資於成立初期的新公司，較少介入新公司經營，僅視為其投資組合的一部分 對外招募新事業團隊：屬於內部發展的一種方式，但是所有資源都是向外取得,單元九 組織的基本概念,組織的定義,由兩個或兩個以上的個體，爲了實現共同的目標而結合起來協調行動的一個社會體 透過分派任務與責任、協調人員與資源、建立組織結構來完成共同的目標 通過設計組織內部結構和維持相互間的關係，使組織成員能爲實現組織的目標而有效地協調工作,組織理性,組織內成員所表現的行為都可視為懷有目的 組織是被設計來達成特定目標的工具 組織作為一個理性系統的兩個關鍵要素 目
12、標明確度 正式化,目標明確度,目標是一種概念，表達出一項行動期望達致的結果 明確的目標提供清楚的標準，以便决策者在可選擇的方案中選擇最佳方案 明確的目標不僅有助於建立決策準則，也能引導經理人設計組織結構的方向 正式的組織需要明確的目標作為其組織設計的一個穩固基礎,正式化,正式化 試圖透過標準化及常規化，使組織行為更能加以期望與預測的一種努力 組織結構越正式化，就會更清楚明白地訂定組織行為的指導規則 正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這些結構關係及流程方向,組織的分化,基於分工的考量 組織進行內部職能分化時表現在三方面： 水平分化：依照組織成員的工作性質和負責
13、的範圍所做的分工 垂直分化：組織層級體制由上而下的分化，依層級地位的高低而分配組織內權力 空間分化：人員配置在地區上的分散程度，如分公司、分校、關係企業與附屬工廠等,組織結構與組織圖,組織內部進行水平分化與垂直分化後，便形成了組織結構 良好的組織結構應符合以下兩個原則： 目標統一性原則：組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利於組織目標的實現 分工協調原則：把組織的目標向下分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，並能相互協調,專業分工,Adam Smith 指出分工能促進產量的原因： 工作單純化，提高工人的熟練度 節省轉換工作程序時所造成的時間損失 能夠因為分工而促進改良機器的機會 泰勒分析員
14、工的工作與產出，訂出作業標準與獎工制度 Weber 將所有工作都化約為簡單、例行性以及正式化的任務，以提升組織效率 Hammer 認為專業分工論已經不再適用於當前變化快速的經營環境，建議採用跨部門的流程觀念,組織的整合縱向的整合,指揮鏈 組織內由上而下的職權關係，代表著正式的溝通管道 管理幅度 管理人員能夠有效地監督、指揮其直接下屬的人數,組織的整合縱向的整合 (續),授權 上級將自己的職權透過指揮鏈分派下去 職權的產生有下述三種主要理論 形式（正式）理論：由法律或社會約定而成的職權 職權接受理論：下屬對上級命令的接受產生的職權 情境理論：職權只有上級主管與接受者都認為有必要從事某種行動的情況
15、下，才能發生作用,直線與幕僚的職位設置,直線能依偱指揮鏈發佈命令，幕僚只能提出建議或提供協助 直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，幕僚人員則協助直線人員達成組織目標 幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內可擁有對其他管理人員發佈命令的權力,組織的整合橫向的整合,部門化 組織分化所形成的工作職位，整合的結果就形成部門 部門劃分的原則 最少部門原則：部門力求量少而精簡 彈性原則：劃分部門應隨業務的需要而增減 目標實現原則：具備必要職能，確保目標的實現 工作均衡原理：各部門職務工作分派應力求平衡 業務部門與考核部門分設：發揮公正作用,組織部門化形態,企業機能別部門劃分 依專業化的邏
16、輯設計部門，將性質類似的個別工作包納在同一部門內 產品別部門劃分 依產品或服務不同 地區別部門劃分 著重企業營業的所在位置，國際企業常因不同國家而有各國的事業部門,組織部門化形態 (續),顧客別部門劃分 依不同顧客類型的需求 部門劃分的其他途徑 包括流程、專案、時間別部門劃分 矩陣式部門 雙重部門化的組織形態，例如在產品別劃分部門之外，又加上企業機能別的部門劃分,以機能別劃分部門,以產品別劃分部門,以地區別劃分部門,以顧客別劃分部門,相互依賴的形式,組織部門化後，必須進行橫向協調，讓不同部門但卻相互依賴的工作能得到整合 部門間相互依賴程度從較小到較高依序為： 聯合式依賴：兩部門平時獨立運作，產出時須聯合，例如生產與行銷部門 系列式依賴：一部門單向的依靠另一部門的產出作為其投入，例如煉油廠 互惠式依賴：部門間交換投入與產出，例如醫院,橫向協調措施,寬裕資源 可以讓組織避免某些緊急的危機，迅速對應環境的變化 水平關係的建立 個人或團體可以進行跨部門的溝通與決策,橫向協調措施,直接接觸與聯絡人 承辦人進行直接與即時溝通，或指定一位部門成員擔任聯繫與溝通的聯絡
