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1、薪资管理设计与运作,激励理论 - 需要层次论 提出者：美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1943 年提出 内容：人的需求可分为五个层次，这五种需要成梯形分布。后来， 补充了求知和求美的需求，形成了七个层次 实践要点：, ,正确认识被管理者需求的多层次性 努力将组织的管理手段、条件与被管理者的各层次需求联系起来 在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的 优势需要，然后，有针对性地进行激励,激励理论 - 需要层次论,拥抱展新 美好未来 为人尊重 声名具扬 和谐温馨 合理管教 免遭病痛 伤害威胁 丰衣足食 住有其屋,自我实现 社交 安全 生理,挑战自我 成就功绩 羡慕荣誉 名声地位 友谊
2、爱情 关怀爱护 人身安全 生活稳定 最基本的 温饱需求,激励理论 - 双因子论 提出者：美国心理学家赫茨伯格於 20 世紀 50 年代提出 内容：影响人的工作积极性的两个因素， 保健因子、激励因子 实践要点：, ,对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满 要抓住激励因素，进行有针对性的激励 正确识别与挑选激励因素,激励理论 - 双因子论,激励理论 - 期望论 提出者：美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出 内容：人们对工作积极性的高低，取决于对工作能否满足其需要 的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价 的乘积，其公式是：激励力量 = 效价期望 实践要点：, ,选择员工感
3、兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段 目标的标准不宜过高 不从实际出发，只从管理者的意志或兴趣出发，对员工来说是 不可能收到激励作用的,激励理论 - 公平论 提出者：美国心理学家亚当斯于 1965 年提出 内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要 的是受其相对报酬的影响。付出与报酬的比较方式包括横比和纵 比两种 实践要点：, ,管理中要高度重视相对报酬问题 尽可能实现相对报酬的公平性 出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发 生,薪资的意义 薪资：指劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来 自资方给予相对应的所得。是劳动者本身收入的来 源，也是维持及改善家庭生活的主
4、要凭借 薪资的本质, ,劳动交换 保障需求,薪资管理的原则, 公平性原则：, 内部公平性：内部基本薪资与绩效薪资公平性，同工同酬、多功,多得, 外部公平性：要具备与外部的竞争力，罗致优秀人才, 劳资互惠原则：实质产效与实质薪资必须相对性增减，劳资双方能,共进共退；, 给付效率原则：薪资制度必须要有相对应的激励效果，不可浮滥一,视同仁，造成腐败组织气氛,薪资的功能,补偿功能 重要性、价值性,激励功能 不同层次、工作成果,调节功能 工作情境,薪资制度设计依据, 职位给薪制：以工作难易程度、责任大小、相对价值大小来决定该,职务薪资的制度，即根据岗位评价来决定薪资的制度, 绩效给薪制：以组织整体的利润
5、目标为基准，再根据个人的工作绩,效表现为给付标准的薪资制度, 技能给薪制：以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作为给付基,准的薪资制度, 能力给薪制：能力是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识、技 术、态度、工作动机、特质、价值观等的综效发挥。能力取向的给 薪方法，就是一种不根据头衔，而是以员工的能力表现作为给薪的 标准,薪资制度设计流程,市场薪资料查 决定公司薪资政 策线,决定薪资政策 设计薪资级距表 草案,职等职位规划 设计薪资结构表 草案,职等职级归阶及 试算,可行性评估,确定薪资架构表,否,是,职等职位规划 依据岗位说明书进行岗位评价后规划职等职位 职等职位表可分为主管职级非主管职 非
6、主管职可按功能别加以分类，如：, ,市场销售 生产制造 研发技术 行政幕僚,薪资策略, 市场领先策略：采用这种薪资策略的企业，薪资水平在同行业的,竞争对手中是处于领先地位的, 市场跟随策略：企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看,齐，同样薪资水平跟标杆企业差不多就行了, 滞后策略：也称成本导向策略，只考虑尽可能地节约企业生产、,经营和管理的成本，不考虑市场和竞争对手的薪资水平, 混合薪酬策略：针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采,用不同的薪酬策略,获得市场薪资途径, 购买咨询公司资料 参加咨询公司调查 自己组织薪酬调查 从公开的资料中获取,公司薪资与市场薪资比较, 划出市场工资水平线
7、14000 划出公司工资水平线 10500 比较两者差异 7000 3500,班组级,科/车间级,部门级,副总,公司 市场(高) 市场(中),市场(低) 0,决定公司薪资政策线, 薪资政策线：指公司的薪资在整个市场上所占的的位置，,也就是公司所愿意给付的竞争策略线。, 通常成长稳定的公司政策线会设在P50 - P60之间, 具发展潜力或获利良好的公司，一般会设在P60P75，但,成本高，负担重也较重, 成长缓慢或高成本的公司，一般会设在P40P50之间，但,优秀人才很容易被挖角,设计薪资级距表草案 薪等/薪级：在岗位职务进行评价后，依职务相近的相对贡 献度，归在同一等级, ,等级划分越多，规范
8、越明确，但弹性不足 等级越少，灵活性越大，但容易形成管理失衡 一般1015等；考虑组织运作效率，未来组织区向扁平化， 以510等为宜, 薪资全距：同职等最高与最低的距离(薪资全距=薪资上限- 薪资下限),设计薪资级距表草案 薪距：又称薪资等距，指每个职等薪资之间相差的百分比, ,薪距=(上职等中点薪-该职等中点薪)/该职等中点薪x100% 基层大约20%25%；中层大约35%60%；高层大约,60%120% 薪位：每个职等可以划分若干等分，称之为薪位(或薪级), ,薪位的功用可以了解员工的薪资落在哪个位置，有利于 绩效或年资调薪 一般薪位可以设513级,设计薪资级距表草案 薪幅：指同一职等最高
9、工资与最低工资差距的百分比, ,薪幅=(薪资上限-薪资下限)/薪资下限x100% 一般薪幅设计采漏斗式，等级低薪幅较小，等级高薪幅较,大 ；也有采用直筒式设计，每个职等都同样薪幅 中位薪：指该职等的薪资全距中间点的薪资，又称中点薪, ,中位薪=(最低工资+薪资全距/2) 薪资调查的重要数据；也是建立薪资架构的根基 把各职等的薪资中点连接起来就成为公司的薪资线,设计薪资级距表草案 最低工资：指每个职等的最低工资金额, ,最低工资=中点薪/(1+薪幅/2) 适用于新进人员起薪或刚升等人员的最低薪 是该职等薪资在人力市场上是否具竞争力的关键, 最高工资：指每个职等的最高工资金额, ,最高工资=最低工
10、资+(中位薪-最低工资)*2 最高工资代表公司可以给付工资的最高上限；当员工到 达此上限，表示应朝向更高职等努力,设计薪资级距表草案 等迭：指每个职等与上、职等之间重迭的部分, ,重迭部分越多，表示职等间最高和最高的差异越小，员 工激励会不足，工作热诚会降低 重迭部分越少，表示职等间最低和最低的差异越大，则 激励性越大，相对负担的成本也会越重，一般适用于高 获利公司 一般而言，相近两职等薪资重叠在 30%60%范围内为宜,设计薪资级距表草案 工资幅度表,职等 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,最低工资 13,501 10,801 8,710 7,081 5,804 4
11、,797 3,998 3,359 2,847 2,433 2,098 1,824 1,600,最高工资 19,981 15,769 12,543 10,056 8,126 6,620 5,437 4,501 3,758 3,163 2,685 2,298 1,984,全距 6,480 4,968 3,832 2,974 2,322 1,823 1,439 1,142 911 730 587 474 384,薪资中点 16,741 13,285 10,626 8,569 6,965 5,709 4,717 3,930 3,302 2,798 2,391 2,061 1,792,薪距(等) 25%
12、 24% 23% 22% 21% 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14%,薪幅(级) 48% 46% 44% 42% 40% 38% 36% 34% 32% 30% 28% 26% 24%,设计薪资结构表草案 薪资结构的构成要素,本薪, ,符合劳动法规定的最低工资，为体现劳动的最基础工资 依据职位评价后认定员工的职位而订定,津贴, ,在特殊条件/环境下进行工作，额外所给予的补偿，如高温津贴、环 境津贴、交通津贴、伙食津贴、特别津贴 须具备特殊知识/技能岗位，额外所给予的补偿，如职务津贴、技术 津贴、管理津贴,薪资归阶及试算 现有员工薪资低于该职等下限,所有低于下限应全部调到下限
13、，可采一次或分次调整, 现有员工薪资高于该职等上限,该职等最高工资+调节津贴(如特别津贴), 未来新进人员叙薪标准, ,原则为该职等下限，可依经验或公司所需技术往上微调 试用期公司可以以正式薪资79折核薪，试用期满考核通过转 正时，以正式薪资叙薪,薪资架构可行性评估 薪资均衡指标：, ,职等薪资均衡指标=个职等的平均薪资/各职等中位薪 薪资均衡指标=个职等均衡指标总和/职等数,薪资架构可行性评估 薪资均衡指标1(或100%), ,表示员工薪资落在中位薪以下，薪资架构处于合理范围 如果低于0.9(或90%)要了解原因 如果是新进人员较多或升等人数太多，表示现行架构 应该没问题 如果不是，就有可能
14、现行的薪资低于市场，外部竞争 力可能较弱，应该重新探讨现行的薪资架构,薪资架构可行性评估 薪资均衡指标=1(或100%), ,表示员工薪资刚好落在中位薪，薪资架构处于合理范 围，且符合现有市场薪资 仍应参加市场薪资调查，以了解市场薪资变化,薪资架构可行性评估 薪资均衡指标1(或100%), ,表示员工薪资已经超过中位薪，有必要密切注意薪资市 场变化 如果大于1.1(或110%)，则代表资深人员太多，原因可能 是晋升机会不多而留在原职太久 了解薪资市场变化状况，适度调整薪资架构 加强培训，强化员工知识、技能、态度有利员工晋升 调整组织架构(或编制)，让员工有升迁机会,薪资架构可行性评估 薪资均衡
15、指标除了做为薪资结构合理性评估外，也可了解 员工薪资坐落的薪位，用于与公司整体绩效管理相结合, ,如果落在低位薪(25%以下)：整体绩效好时，调薪幅度可 以高一些 如果落在高位薪(75%以上)：虽然绩效好，因为已接近或 超过上限，此时薪资应该降低或冻结；为了留才，须采 取对应措施，如设计变动绩效奖金,薪资架构表调整原则, 物价指数：物价指数是重要参考指标，但非薪资调整的重 要参考依据；如果物价指数高，又不想变动薪资架构，可 采用物价指数调整津贴 进行或参加薪资调查 新人招聘难易度, 薪资均衡指标超过1.15(或115%) 离职率高低, 每年检讨一次，每23(或35)年调整一次,最先进的学习方法，是 利用实验屡次验证知识,法兰西斯.培根,
