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1、1,本课拟讲问题,公司成长测度、决定要素与主要障碍 公司核心能力的成长与赢得竞争优势 公司业绩与价值成长 (面对主流需求的技术创新、不同行业公司的成长模式与路径） 高成长战略与选择成长战略的方法(行业竞争环境分析) 公司成长的战略控制,第五讲 高成长战略与选择成长战略的方法,雷家骕 （经管学院技术经济与管理系）,3,思考题,简述以往课程学过的“战略研究”方法,4,本讲问题,企业高成长 高成长战略（思路） 选择成长路径的方法 行业竞争分析 基于价值网络的企业成长分析,5,一、企业高成长,同行领先性，有望成为行业领袖 业绩领先性 商业模式领先性 能力领先性 制度领先性中国特色,6,高成长法则,要求
2、一定时期内年均超速增长 企业资本、销售额、利润在一定时期内同步增长 必须使“净增长”领先于竞争对手。,7,二、高成长战略（思路）,追求核心能力成长基础上的业绩成长 关注商业模式领先性 关注制度领先性 关注产业发展空间（产业领先性） 关注成长的拐点（一步失足千古恨）,8,三、选择成长路径的方法,价值链分析 创新路径分析 传送带模型分析 SWOT分析 波士顿矩阵分析 通用矩阵分析 钻石模型,9,3.1基于价值链的成长： 增值复制延伸,适用性：企业规模扩张、或并购分析,10,价值链,美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（ME Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业
3、所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。 企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果低于竞争对手的成本，便有竞争优势。,11,某企业的价值链,创造价值较多的环节优势业务环节： 内部提升、强化,创造价值较少的环节劣势业务环节： 业务、资源外包,12,3.2创新路径分析法,创新路径,技术轨道,进行基于技术关联的技术积累,技术平台,技术亲近度,顺轨创新,技术组合创新,向相关领域渗透,主流需求,高效率、低成本创新,适用性：企业寻找新的创新方向,13,
4、释义,14,提高 芯片集成度 和增加 字长,美国Intel公司“计算机微处理器” 基于技术轨道创新,基于技术轨道的创新： 创新产品的技术性能的变化有一定规律性,70年代初的4004型、8080型,80年代的80386型,其芯片的集成度逐步提高，每个芯片上的晶体管数目从2500个增加到17万个，几乎每两年翻一番。,字长也从4位、8位、16位逐步提高到32位,90年代的。,21初。,15,16,向相关领域渗透： 以技术亲近为基础的技术创新,17,问题：贵企业创新的技术路径？,18,3.3“传送带模型”分析法,消除瓶颈 强化优势,适用性：寻找企业成长的“瓶颈”所在,19,3.4 SWOT分析,是一种
5、综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。,适用性：寻找新的成长机会与方向,20,3.5波士顿矩阵分析,是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年代时 为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位
6、和这些资源的最佳使用单位。 矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。,适用性：优化企业业务组合,21,3.6 通用矩阵-行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。 行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。 矩阵中圆圈面积的大小与
7、行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。,适用性：优化企业业务组合,22,3.7钻石模型,波特构造了“由四大要素构成并交互作用的钻石体系”，企业能否在全球经济中建立并维持竞争优势，取决于能否建立一个钻石体系。 一是生产要素：资金、人才供应、自然资源，从初级要素到高级要素的提升。高级要素包括企业知识、技能、教育和培训的投入与关怀。 二是市场需求：包括内需和走向全球化国际市场的空间。这里有一个很特别的说明，需求的品质是不一样的。如挑剔的客户群会磨砺企业的创新精神，提升企业的竞争力。有竞争力的企业不是仅仅满足一般的客户需求，而是满足越来越挑剔的客户需求。 三是产业链：企业集群的互相
8、依赖并推动作用。优秀企业特立独行的立马天下是不可能的，一定要有一大批临近企业的聚集圈，如美国的硅谷、底特律的汽车城、意大利的服装、日本的电器等。 四是企业的结构和竞争：企业股东构成的不同决定企业战略目标的差异，竞争程度也决定产业水平。,适用性：寻找企业成长瓶颈,23,波特将这四点构成了一个钻石体系。 认为这是催生并造就一个企业竞争力、成长性的基本因素。 如果元素都是碳原子，组合好了就是钻石，组合不好就是石墨。,24,四、行业竞争分析,波特行业结构分析模型 潜力优势矩阵,25,4.1波特的行业结构分析模型,美国著名战略管理学者迈克尔.波特（M. E. Porter）认为，在一个行业中，存在着五种
9、基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。 在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。,26,4.2 潜力优势矩阵,是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。 它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。 它还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。,27,潜在优势矩阵,28,五、基于价值网络的企业成长,企业竞争优势的源泉 企业网络怎样为客户创造价值 企业网络的运行机制 网络
10、成员角色 企业网络的竞争优势 依靠价值网络的企业成长 不同角色企业的成长,29,5.1企业竞争优势的源泉,企业对客户的吸引力源于企业为客户创造的价值 客户价值导向已成为企业选择成长路径的战略性方法 企业竞争优势的源泉不单是单个企业的为客户创造的价值，而是特定企业群体为客户创造的价值 企业获得的价值多数是特定企业群体创造的 群体竞争正逐步替代个体竞争,30,5.2企业网络怎样为客户创造价值,企业网络为客户创造价值：要求企业具有优势,单个企业为客户创造价值：要求企业全能,31,5.3 企业网络的运行机制,32,5.4 网络成员角色,33,5.5 企业网络的竞争优势,网络经济效应 规模经济效应 市场
11、响应效应 风险对抗效应 危机弱化效应,34,5.6 依靠价值网络的企业成长,35,5.7 不同角色企业的成长：能力培育,核心成员 价值倡导力 市场领导力 根部技术创新能力 网络领导力,边沿企业 价值追随力 网络协调力 内部谈判力,松散成员：网路配套力、内部谈判力,36,考 核（强调集体努力）,案例讨论（15/次2次30；课下组内讨论、课上各组代表讲解，各组相互打分）； 期末小组建议报告（40、结合企业家讲座，为某个企业提供相应建议、课堂讲解、各组相互打分）； 个人专题报告（30）。,37, 美小乔治斯托尔克，企业成长战略中文版，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999年 美赫尔曼.西蒙，谁是全球最优秀的公司，新华出版社，2001年 范木隶，长大，中信出版社2003 随堂下发“中英文资料”。,参考教材,38,主要要求,到堂上课，参加讨论 写出你的电话、mail地址、以往或目前职业，交给助教，以便于联系和组织教学,39,谢 谢,
