某集团公司全面预算管理培训课件

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1、集团公司全面预算管理培训,金融沙龙 2015年11月,思路决定出路 细节决定成败,目录,第一章：全面预算管理的概述 第二章：全面预算管理的组织机构 第三章：全面预算管理的编制与审批 第四章：全面预算管理的执行与控制 第五章：全面预算管理的调整与分析 第六章：全面预算管理的管理 第七章：全面预算管理的考核与监督 第八章：全面预算管理的附则,先请各位管理者思考一下？,第一章：全面预算管理概述,一、全面预算管理流程：,预算编制,预算执行,预算考核,战略目标,绩效管理,预算编制,预算审批,预算下达,预算指标分解及责任落实,预算执行控制,预算分析,预算调整,预算和绩效管理的目标,全面预算管理的流程,第一

2、章：全面预算管理概述,二、全面预算管理的前提条件：,战略目标,责任中心,定额管理,管理制度,管理组织,明确的战略目标是全面预算的基础和前提,责任人； 资金运动；职权；经济绩效,各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一,完善的管理制度, 预算管理委员会； 预算专职部门； 预算执行组织,正文 . 第一章,第 * 页,会议概述,01,会议的时机选择,第一章：全面预算管理概述,三、目前企业全面预算管理做法的缺陷,缺陷,第一章：全面预算管理概述,四、目前企业全面预算管理常见的误区,“预算没有用，超了找老总签个字就行了”,“编预算是财务部门的工作,不是业务部门的事”,重视短期效益，缺乏长远规划,没 有 制

3、 约力,缺乏战略指导,纸 上 谈 兵,第一章：全面预算管理概述,四、目前企业全面预算管理常见的误区,缺乏全员性,“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念,考核范围狭窄,“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”,误区 2,第一章：全面预算管理概述,四、目前企业全面预算管理常见的误区,本位主义,节流忘了开源,上行下不效,预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具,只注重成本控制，资源配置缺乏战略性,预算结果没有得到公司上下的一致认同,误区3,第一章：全面预算管理概述,四、目前企业全面预算管理常见的误区,“秋后算帐”,预算考核在

4、第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核,预算编制容易论,“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”,误区 4,第一章：全面预算管理概述,四、目前企业全面预算管理常见的误区,1.传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来,2.推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化,3.一个没有预算的企业是不透明的企业，一个不透明的企业不可能是民主的企业,问题的症结,第一章：全面预算管理概述,五、企业全面预算管理做法的起点,不同生命周期的企业预算的起点不同,第一章：全面预算管理概述,六、全面预算及全面预算管理的概念,全面预算管理,全面预算管

5、理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标等管理方式的总称。,全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。,全面 预算,第一章：全面预算管理概述,七、全面预算管理的意义,先请各位管理者思考一下？,第一章：全面预算管理概述,八、全面预算管理的内容及功能,（二）、全面预算管理的功能：,（一）、全面预算管理的内容：,第一章：全面预算管理概述,九、全面预算管理的作用,指标数量化、控制精细化、考核数据化、

6、分配公开化。,第一章：全面预算管理概述,十、全面预算与财务预算的区别,2. 从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务预算则是以价值形态所表现的预算。,1.从预算内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务预算只是企业预算的一部分，而不是全部。,1.从内容上,2.从形式上,3.从范围上,3. 从预算范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层级；而财务预算的编制、执行主要由财务部门控制。,第一章：全面预算管理概述,十一、全面预算管理的基本原则,1.综合平衡,3.过程控制,4.分级实施,2.确保重点,基本原则（一）,1.,1. 量入为出，综合平衡；,4.,4. 权

7、责明确，分级实施；,2.,2. 效益优先，确保重点；,3.,3. 全面预算，过程控制；,第一章：全面预算管理概述,十一、全面预算管理的基本原则,1.,4 .,2.,严格考核， 奖罚兑现。,各组织 权、责、利对等 原则；,各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。,第二章全面预算管理的组织机构,一、预算管理组织机构,组织机构,董事会是预算最高权力机构。,预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。 预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预 算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同 参加口径的会议。,预算管理办公室是预算管理委员会的

8、执行机构。 预算管理办公室设在财务管理中心，其职能由财务管理中心承担。,预算责任中心包括： 费用中心 公司的各职能部门：总经理办公室、财务管理中心、人力 资源部、行政部。 利润中心 销售部门、生产部门、销售分公司。 投资中心 各事业部、子公司。,董事会,预算管理委员会,预算管理办公室,预算责任中心,第二章全面预算管理的组织机构,二、预算管理体系基本架构,投 资 中 心,总经理,董事会,预算管理委员会,预算责任中心,预算管理工作机构,利 润中 心,成 本 中 心,费 用 中 心,收 入 中 心,企业全面预算管理组织体系基本架构,预算执行单位,预算管理日常工作机构,预算管理决策机构,第二章全面预算

9、管理的组织机构,三、预算管理组织的组成,委员,委员,委员,委员,委员,主任委员,副主任委员,副主任委员,执行秘书,副主任委员,副主任委员,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,（一）、董事会,1.,2.,3.,审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；,审批预算调整申请；,审批业绩考核结果，确定奖惩方案。,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,5.正式下达预算目标；,4.根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；,3. 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；,2.审查

10、各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度；,1.审议并批准预算管理制度和流程操作规范；,（二）、 预算管理委员会,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,10.确认上报的业绩报告和差异分析报告；,9.监督预算的执行与控制工作；,8.严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；,7.组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；,6.确定年度预算编制的原则和基准等；,（二）、 预算管理委员会,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,第二章

11、全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,9,9. 在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；,10,10.确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；,11,11.定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；,（三）、 预算管理 办公室,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,12.审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析

12、报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；,13.对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；,（三）、 预算管理 办公室,14.按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；,15.完成预算管理委员会交办的其它工作。,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,1.提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息； 2.完成本责任中心职责范围内预算的编制,3.在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标

13、对预算的执行进行控制； 4.确认公司预算管理办公室完成的业绩报告； 5.按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；,（四）、各预算责任中心,第二章全面预算管理的组织机构,四、预算管理组织的职能,6.提出预算调整与修正申请；,7.确认预算的考核结果；,8.在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进。,（四）、各预算责 任中心,第三章 全面预算管理的编制与审批,一、全面预算管理编制的流程,企业发展战略,经营目标,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接人工预算,直接材料预算,制造费用预算,产品成本预算,损益表预算,资产负债表预算,现金流量

14、表预算,销售费用预算,管理费用预算,财务费用预算,筹资预算,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,第三章 全面预算管理的编制与审批,二、全面预算管理的编制,编制程序,（一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标； （二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求； （三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算管理委员会的办事机构； （四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平

15、衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。,（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务； （二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关； （三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现； （四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制方法,零基预算,零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营

16、的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,固定预算,固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算。,弹性预算,弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目 。,滚动预算,滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一