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1、,建筑施工企业流程管理,与项目管理,慧朴管理概况,中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。 部分客户,2,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,3,流程管理与项目管理 主讲人简介 部分管理咨询项目经验：,发展规划 组织管控 组织优化,中铁某局集团“十二五”战略规划 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 中化
2、四建公司战略发展规划 中铁建工集团组织管控设计 中铁三局集团组织管控设计 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 燕山石化玉龙工程公司组织结构优化,山西省安装公司组织结构调整 山西省电力勘测设计院组织结构调整,流程设计 项目管理,复地集团商业地产流程优化 复地集团组织管控与业务流程优化 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践 中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发,卓越绩效,山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施 上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升,信息系统 绩效薪酬,中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发 平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 山西省电力设
3、计院绩效考核与薪酬激励体系设计,张何之,上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协企业经营和劳务管理分会理事,中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师 手机：13761145781 信箱：,工作经历： 合伙人,上海攀成德管理顾问公司,运营经理 主任助理 制造经理,中国平安集团全国后援管理中心 西安交通大学EDP中心 联想电脑集团南方厂,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,4,流程管理与项目管理 培训注意事项,手机关铃,守时,禁烟,提倡互动,Best Operation Practices “Bring
4、ing World Class Execution”,流程管理与项目管理 目录 施工企业的流程管理 施工企业的项目管理 互动交流与研讨,5,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 建筑施工企业管理发展趋势从粗放式走向精细化, ,当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益，中国水电 集团路桥公司正在进行管理转型，向基础设施工程项目的精细化管理乃至精益管理转变 。 作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征： 强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据
5、化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学 性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是 要依靠严谨的行为。 改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到 体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并 实现各块资源的最优配置等细节的问题。 强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业 的精细化管理模式，需要建筑施工企业从项目管理实践中不断地总结、提 升。,6,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理
6、一些优秀的建筑施工企业将精益建造作为自己的目标, ,精益建造是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产JIT，即适时、适地生产出适量的 高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理 理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量 、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式 。已逐渐成型的研究成果和研究主题包括以下方面：(1)基础理论研究，(2)生产计划和控 制研究，(3)产品开发和设计管理研究，(4)项目供应链管理研究，(5)预制件和开放型工 程项目实施研究等。 建筑业不同于制造业，精益生产是流动的产
7、品由固定的人员来生产，而建筑施工是固定 的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和 低的生产效率。 因此，在建筑业加强流程管理，提高流程的可靠性与稳定性，对建筑业消除浪费、增加 价值具有重要意义。 精益思想 精细化管理,7,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 施工企业的流程管理 Part1： 流程管理基本概念 Part2： 建设工程项目流程管理案例研讨,8,Best Operation Practices “Bringing World Class Execut
8、ion”, ,输入资源,输出结果,哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的 相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流 程是否增值的一套管理体系。 ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）， 输出的结果，客户，价值。 我满意，因为流程为我创造了 价值。,客户愿意付费的就是增值的 （哈默）！ 若干活动,流程管理与项目管理 流程的概念,迈克尔 哈黙,9,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 APQC流程分类
9、框架（1996年版VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理,10,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 案例研讨：某企业基础设施项目流程分类标准,流程分类 运 营 类 流
10、 程 管 理 和 支 持 类 流 程,流程分类标准及示例 位于公司产品价值链上的主要环节，直接为实现 项目合同要求、满足业主价值诉求设置的流程， 如策划与投融资管理流程、项目设计管理流程、 竣工保修管理流程等。 对实现产品价值影响至关重要的项目生产资源的 管理和控制流程，如劳务管理流程、物资管理流 程、设备管理流程等。 虽然不直接满足项目业主的价值需求，但从公司 更好的监控基础设施项目运行状况的目标及过程 管理流程，如项目进度管理流程、项目成本（费 用）管理流程、项目安全管理流程、项目考核管 理流程、项目风险与内控管理流程等。 为了更好的支持项目生产资源的组织、使用及 评价而设置的辅助支持流程
11、，如合同管理流程、 招投标管理流程等。,流程分类释义 运营类流程的定义是相对的。首先， 在一个组织被定义为运营流程可能在 另一个组织则被定义为管理和支持类 流程；在组织中的位置不同可能导致 对核心流程识别的准则有差异。 识别运营类流程的“核心”为顾 客创造价值。 习惯上被认为非常重要的管理流程、 财务流程、人力资源管理流程等实际 上是管理和支持类类流程，必须围绕 运营类流程而设计，否则，没有在顾 客那里体现价值，再好的管理和再好 的财务状况也不会持久，因为我们的 全部财富都是为顾客创造价值的回报。 管控类流程不是不需要的流程，但应 围绕运营类流程而存在。,11,程 运,营,项,流 目,程 管,
12、控,用,户,价,值,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,移交,运营,资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理,施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术 战略规划管理 人力资源管理,流程管理与项目管理 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建 立施工企业流程分类框架的标准做法 建设方价值链/基础设施项目生命周期,策划与 投融资 管理,竣工保 修管理,项目设 计管理,投资方价值链,用户方价值链,施工准 备管理,资产运 资产移 营管理 交管理 最 终 目 标 ：,项 流
13、 目 企 业 业 务 类 流 程 类 企业管控类 流程,建造实施,建造前期,12,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 核心技能：识别并描述流程图,逆向识别 使用流程图描述企业流程 处置流程关键点 把流程变为可操作的流程文件 不要让流程图/文件结集成册后束之高阁,1 2 3 4 5,13,流程管理与项目管理,COPIS逆向识别示例,S,C O 14,Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”,流程管理与项目管理 建设施工项目管
14、理的流程化视角,I投标、签约阶段,III施工阶段,IV验收、交工阶段,II施工准备阶段,V用户服务阶段,管理目标,中标签订工程承包合 同,使工程具备开工和连 续施工的基本条件,完成合同规定的全部 对项目成果进行总 施工任务，达到验收、 结、评价，对外结 交工条件 清债权、债务，结,束交易关系,保证用户正确使用， 使建筑产品发挥应有 功能，反馈信息，改,进工作，提高企业信 誉,按企业的经营战略， 对工程项目决策是否 投标及争取承包 决定投标后，收集掌 握企业本身、相关单 位、市场、现场及诸 方面信息 编制“工程项目管理 规划大纲” 编制既能使企业经营 盈利又有竞争力、可 能中标的投标书，在 投标
15、截止日期前发出,投标函 若中标，则与招标方 谈判，依法签订工程 承包合同,企业正式委派资质合 格的项目经理，项目经 理组建项目经理部，根 据工程管理需要建立机 构，配备管理人员 企业管理层与项目经 理协商签订“工程项目 管理目标责任书”，明 确项目的管理应承担的 责任目标及各项管理任 务 编制“工程项目管理 实施规划”,做好施工各项准备工 作，达到开工要求 编写开工申请报告， 上报，待批开工,进行施工 做好动态控制工作， 保证质景、进度、成 本、安全目标的全面 实现 管理施工现场，实 行文明施工 严格履行合同，协 调好与建设单位、监 理单位、设计单位及 相关单位的关系 处理好合同变更及 索赔,做好记录、检查、 分析和改进工作,工程收尾 进行试运转 接受正式验收 整理移交竣工的文 件，进行工程款结 算 总结工作，编制竣 工报告 办理工程交接手续， 签定“工程质量保 修书” 项目经理部解体,根据“工程质量保 修书”的约定做好保 修工作 为保证正常使用提 供必要的技术咨询和 服务 进行工程回访，听 取用户意见，总结经 验教训，发现问题， 及时维修和保修 配合科研等需要， 进行沉陷、抗震性能 观察,主要活动,15,工作输出 分项工程质量报验单 调试记录； 分部工程质量评定表。,工作输入（依据） 分项工程质量检验评定表 分部工程质量评定汇总表 分部工程质量核定表、
