高效执行力培训讲义

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1、,1,1,塑造经理人执行能力,蒋国诚,高效执行力,2,目 录,发现执行力,认识执行阻力,开启执行动力,培养执行能力,3,你看到了什么？,4,你看到了几个人？,5,你能看到十一个人吗？,6,东北有家企业因经营不善导致破产， 后来被日本一家财团收购。日本只派来几 个人，除了财务、管理、技术等要害部 门的高级管理人员换成日本人外，其他 的根本没动。制度没变，人没变，机器 设备没变。日方就一个要求：把先前制 定的制度坚定不移地执行下去。结果不 到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝 招是什么？,执行力，无条件的执行力。,7,执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。,8,执行力的衡量标准 按质按量完成自己

2、的工作任务。,9,“遵从指导”情况测验题 （限时三分钟）,10,执行力不强的3大表现,高度：企业的决策方案在执行的过程 当中,标准渐渐降低、甚至完全 走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误, 有些工作甚至不了了之,严重影响了计 划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力 度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没 有成效。,11,目 录,发现执行力,认识执行阻力,开启执行动力,培养执行能力,12,执行力之阻力,13,案例,某企业王副总亲自跟踪要求的工作从未耽误过，比如要求保安人员每天把工作记录上交，王副总亲自管理时每天都能按时上交，当他把这项工作交给

3、另外一个高层管理人员周经理跟踪时，保安人员的工作记录只有前几天按时上交，几天后就干脆不交了，周经理对此事也不了了之。,问题：执行阻力在谁？,14,分 析,你如何检查部属的执行力？,15,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作委派单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？,16,为什么执行难 问题 :你认为执行力不强的原因为何？,17,分 析, 致加西亚的信 ,一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。,18,我们会问,加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？

4、我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ,问题是我们“问得太多，做得太少。”,19,问 题,对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。,20,企业中间层执行力不强的表现包括： 在决策层面前说的话拥有相当的份 量，使已有决策方案发生“自我取舍” 现象；虽然具有足够的工作经验和热情， 有令人佩服的企业利益立场，但是在执 行方案时缺乏应变操控原则的认知和把 握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施 方案中人事之间清晰的操作界面，时有 大失水准之处。,21,企业基层执行力不强的表现包括：,越

5、到执行最关键的基层,员工越 是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、 马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了 事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知 灵活变通。一旦整顿来临,头一低,风 头过了,“又是一条好汉”,依然我行我 素。这就是公司基层执行力败落的 表征。,22,企业高层执行力不强的表现：,许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。,23,目 录,发现执行力,认识执行阻力,开启执行动力,培养执行能力,24,人本概念,人,Why

6、(因何),心态 信念 (内),知识 技术 (外),What (用何),How (如何),25,你为什么要工作？ 你如何看待工作？,26,工作是我们要用生命去做的事,工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。工作就是付出努力。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。,27,28,成功的模式,29,责任是主宰企业命运的表现，一个没有社会责任感的企业，一个没有工作责任感的员工都将面临许多的诱惑而迷失自己。,30,负责任模式,人,无分别心,负责任,主动,愿意,31,负责任,首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的心态； 其次，负责任是关于自己的，而不是把目标

7、放在别人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的主体； 第三，个人的一切行动都是自己自由选择的结果，应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外在因素都不是推诿责任的对象。,32,工作就意味着责任,责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。据说前总统杜鲁门的，桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here(问题到此为止)。 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。 每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任。,33,案例,某企业行政部蔡主管于6月8日写了一个报告要求李总批示二件事：1、关于主管级草席是否企业购买

8、？2、关于宿舍电风扇之事？ 李总批示：1、经理级以上企业买，以下自负。2、电风扇之事请马上统计数量直接报财务审批。 到7月22日已经高温时间了，李总发现很多员工都在未有电风扇的日子里过。他追问蔡主管为何不买，蔡主管说他在6月12日已经写了请购单，是被财务退下来的，所以没买。李总又问财务。财务说，是李总批的好象看不懂(由于第一点未写上“草席”二字)，退批的意思本是让蔡主管再问一下李总的批示究竟是何意思。,34,案例分析,你认为该案例中的主要责任人应该是谁？为什么？ 你认为这项任务在哪几个环节修正一下就不会发生问题？,35,负责任的人是成熟的人,责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，要建立一种对事

9、不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。 每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。,36,敢于 承担责任,37,问 题: 你认为怎样做才能提高执行力?,38,执行纲领,1企业要时时有危机感； 2要“逼”员工进步； 3要有工作流程并按流程去执行； 4要培养员工的良好工作习惯； 5让制度固化问题，改进结果。,39,要“逼”员工进步,“UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋” 韦尔奇对员工“残酷的爱” 科学的目标管理与绩效管理的要点是“逼”员工进步,40,执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。 这种锁定目标简单重复的

10、过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。,要有程序、流程去推进执行,41,要有程序、流程去推进执行,企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。 企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范

11、和约束人们的行为。,42,要有程序、流程去推进执行,执行的方针: 结果提前，自我退后，锁定目标,简单重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神,由此才能保证执行的效果。,43,要有程序、流程去推进执行,执行前的要点是: 信心第一，成败第二。 对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了， 讨论成败就更多是借口。,44,要有程序、流程去推进执行,执行中的要点: 速度第一，完美第二。 我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0，若干成功经验和挫折告诉我们：.！,45,

12、要有程序、流程去推进执行,执行后的要点: 胜利第一，理由第二。,46,流程就是可以使企业没有谁， 都照样玩得转。日常中很多工作 是依靠一级一级领导的推动来 完成的：一项工作如果没有领 导过问，就没有人处理，也没 有人承担责任；企业就必须从 “靠领导推动”转向“靠流程推动”， 简化工作决策的环节。,要有程序、流程去推进执行,47,培养员工良好的习惯,用耐心的培训给员工讲清楚道理。 用苛刻的制度来规范员工的行为。,48,执行好坏的关键是人!,49,分 析,你如何挑选有执行力的人？,50,让制度固化问题改进结果,制度化、程序化问题的内容越多、越合理，企业执行力越强。,51,目 录,发现执行力,认识执

13、行阻力,开启执行动力,培养执行能力,52,培养执行能力,有效沟通 领导能力 报告能力 学习能力 简单管理,53,培养执行能力,有 效 沟 通,54,良好的沟通,55,销售就是沟通,营销就是沟通,服务就是沟通,管理就是沟通,56,沟通误区我们已经告诉你们了！ 我们已经发了通知了！ 我们已经商量过了！ 我们讨论过了！,57,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,58,沟通原则 1切中目标 是否达成目标？ 什么，为何，何时，何地，如何 选择最有效的方法达到目的。 2ABC原则：精确（Accuracy），简要（Brevity）， 清楚（C

14、larity） 或者另外的说法： 3KISS原则：保持简单扼要 （Keep It Short and Simple）,59,沟通三步骤： 先告诉对方，你将要说的话 告诉对方，你要说的话 再告诉对方，你已经说过的话,60,练习,单向沟通 双向沟通,61,双 向 沟 通,传送者 接受者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问,62,单向沟通与双向沟通之比较,63,有 效 沟 通 关 键,有明确的沟通目标，且不要忘了 重视每一个细节 针对不同的对象 理解所沟通的内容 抛却成见 对事不对人,64,案例 你刚刚晋升为车间主任，在你被提升之前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变

15、工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何的好。你怎么办？,沟 通 案例分析,65,案例的行动选择： 一、实施变更，密切注视工作情况。 二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们提高生产能力的建议。 四、让他们自己找出完成生产指标的办法。,沟 通 案例分析,66,案例讨论 你的同事小张，是个很优秀的销售代表，在公司业绩领先。但他最近有点消沉。下班以后，在办公室，他找你聊天。,67,小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。” ，

16、小张的意思是（ ）,A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导,当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自己知道怎么做，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。,A,情境一：,68,小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，客户的销售量还不高。”小张的意思是（ ）,A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导,当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。,B,情境二：,69,小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户的销量还是不高。” 小张的意思是（ ）,A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）