人才管理手册

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1、人才管理手册,人力资源部 2011.2,人才从哪里来？,外部招聘（20%？）： 文化的适应 配套体系 组织的成熟度 内部培养（80%?）: 人才管理的文化 管理者角色的转换,标杆,GE 的人才培养：承诺，体系，制度 王石：领导力的本质（战略，选人，育人，用人） “将相宁有种乎？”（发现，培养）,人才管理流程概览,Track/Measure/Review,Talent 人才,跟踪/评估/回顾,使用,识别,发展,测评,保留,识别/确定人才,人才定义,定义 具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突出且对公司业务有重大影响的个人 类别 未来领导人（Next Generation Leader = NG

2、L） 高影响力骨干（High Impact Performer = HIP）,当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准 当前绩效和未来潜质没有显著关系 学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （learning Agility) 大多数经理对绩效和潜质评分过高,研究表明,8,高潜质人才管理调查 企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council,高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比,高绩效人才中, 并非高潜质者的百分比,高绩效者并非总是高潜质人才,9,高潜质人才中非高绩效者的百分比,高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比,高潜质人才管理调查 企业领导力委员会，2005

3、Corporate Leadership Council,高潜质人才大多是高绩效者,潜能/潜质,指一个人将来能够承担的更高层次和更复杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她积累的技能和经验并通过下列方面而展示出来的： 过去的成功 学习新技能的能力 有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任务,11,高潜质人才： 敏锐学习者 在他们的领域外亦可晋升 高层营运管理职位候选人 轻松学习新职能 乐于尝试不同的方法 好奇心强 善于处理不明朗和复杂局面 迫不及待，不安于现状 挑战极限，但勇于承担变革压力,高潜质人才 Vs.高绩效人才 （示例）,12,高绩效人才 技术或管理专家 工作多年的高级员工 深刻了解企业

4、知识 善于发展其他人 组织内值得信任的资源 较难取得类似的替代人选 在公司外, 也广被认识 热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质,高潜质人才 Vs.高绩效人才（示例）,定义：未来领导者（示例）,绝对突出的绩效记录 拥有持续并优秀的绩效表现 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果,定义：未来领导者（示例）,快速学习能力 在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展 能够识别和定义关键问题并快速解决 对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取得结果 把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长

5、 高度灵活-有效工作并在多样的文化和情景下完成任务 快速适应新的形势和挑战,定义：未来领导者（示例）,职业发展自我驱动和敬业度 高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善用自己的长处 挖掘自己的激情 为业务发展创造机会释放激情 驱动自我职业发展 表现出个人发展动机以获得经验和技能 寻求并接受新的挑战 曾经或有意愿在不同的环境中工作,定义：未来领导者（示例）,可扩展性/视野远阔 （Stretch） 表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者做出不同凡响的业绩 绝不满足于现状 拥有愿景并致力于实现 从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期 在深思熟虑的情况下承担风险并获得成功

6、有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动 积极承担更多的管理和领导责任 对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会 -在复杂环境里完成工作 激励他人- 带领他人一道前进 强大的团队贡献者,定义：未来领导者（示例）,组织层面的潜能 无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水平 能够开创新的业务 能够承担新的重大项目 能够被调任至类似责任的其它业务部门,定义：技术专家（示例）,绝对突出的绩效记录 拥有持续并优秀的绩效表现 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果,定义：技术专家（示例）,超常的专业

7、技能 在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部广受推崇 是自己领域内的革新者-为公司，客户及消费者未来可能的发展前景应用专业技能并带来实际效果 在公司范围内整合自己与他人的专业技能并能积极分享 不断探索并发展自己的知识,工具 人才九宫格（示例）,绩效（低-高）,潜能（高-低）,工具-人才九宫格分布（示例）,最高 10%,2.5%,2.55%,22,沟通/告知（示例）,沟通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同时也可以作为人才保留与激励中最为有力的工具，甚至在整个流程的成功中扮演着重要的角色。以下是一些给经理在实施这部分工作时参考的要点： 通过正面、保密的邮件进行邀请 包含在绩效

8、管理谈话中 从一个非常积极的评价开始 人才管理介绍 告诉他们被确定为人才并且表达认可(不要使用潜力/专家的标签） 提及他们特别的能力，成就，项目，显著的优势 把期望和目标列入绩效管理计划 确认共识（主要判断反馈是否积极） 寻求个人看法： 长期及短期目标 为了增强满意度和成功，可以做些什么 其它特别的调整与关照 文件存档（与人才库共享信息） 愿意共享的其它信息 加强保密度（会议和文件存档） 提及持续的跟踪和监控 以积极的激励结束会议,工具：确定关键岗位,标准 对业务影响 （Business Impact） 替代的难度 (Difficulty of Replacement),工具-关键岗位图（示例

9、）,关键岗位图,替代难度,业务影响,困难,普通,容易,高,中,低,关键岗位,关键岗位的继任者,Succession Map,识别的流程,反馈/修正,反馈/修正,识别的流程,经理梳理并推荐 每个经理梳理自己团队的人员和职位，完成本部门内人才、关键岗位和继任图的草稿。 注意：如果一个员工有矩阵式汇报关系，应使用和绩效管理相同的方法。直线经理应该主导完成测评，同时寻求虚线经理（FBU）的看法。 部门相关人员讨论 本环节可以在任何合适的范围内进行，比如，本部门内，区域内跨团队或在业务集团层面进行，并就最终的人才，关键岗位和继任地图达成一致。人力资源部可以与管理层一起参与，并为讨论会提供指导,识别的流程

10、,完成人才图、关键岗位和继任者 经理完成所有文档供人力资源审核。 人力资源审核 人力资源整合和审核提交的所有文档并与部门负责人确认 人力资源提交最终版本至更高级别的负责人 管理层审批 管理层审批公司层面的人才,识别的结果,人才管理流程概览,Track/Measure/Review,Talent 人才,跟踪/评估/回顾,使用,识别,发展,测评,保留,标准：胜任力模型,核心素质/行为：适用所有的员工 管理/领导力素质/行为：适用于管理人员 专业能力：适用于某一专业群体（例如：策划部的专业能力模型）,测评方法,结构性的 测评中心 问卷测评 360度或180度问卷调查 非结构性的 主管或其他利益相关者

11、访谈 日常观察/印象,测评工具,测评工具,1,2,1. 理想结果：完全匹配,2. 当前状况：根据测评结果,4. 职业发展计划,3.确定现状与目标之间的差距,测评中心 -模拟室,测评中心 日程样本,7:30 Orientation 熟悉与介绍 8:00 Begin work on Strategic Analysis 开始战略分析和决策挑战 and Decision Challenges 9:00 Coaching meeting with Direct Report 辅导直接下属 9:30 Meeting with Key Internal Partner 与内部关键伙伴的会议 11:00 T

12、elephone Call with Key Customer 致电关键客户 11:30 Lunch 午餐 2:30 Record Strategic Vision Presentation 录下战略愿景演示 3:00 Present Strategic Plan to CEO 向CEO汇报战略规划 4:00 Decision Challenge Meeting 决策挑战会议 4:30 Complete Cognitive Inventory 完成认知测试 5:30 Debrief and Adjourn 听取汇报并结束,侧重管理或领导能力,测评中心：真实一天的工作情景,（测评中心 模拟总经理

13、测评内容）,测评中心：结果,360度反馈,1。选择适用模型,2。开发以能力为基础的调查,关键技能,愿景和价值观,测评跟进,测评结果可用于: 职业路径(技术或管理) 职业发展规划 晋升依据（成熟程度） 培训/指导 对识别流程的反馈 及时调整识别结果,人才管理流程概览,Track/Measure/Review,Talent 人才,跟踪/评估/回顾,使用,识别,发展,测评,保留,企业中管理者的典型职业发展通道,个人贡献者与一线经理,中级/部门经理的职责,选拔和训练一线经理 确保一线经理对管理工作落在实处并取得结果（accountable) 在所辖部门间配置资源 (deploy) 管理所辖部门的边界及

14、与其它业务部门的关系（boundary) 成熟度：必须坚信他/她的职能是为支持整个业务目标而存在的。能从各个方面来考虑自己的职能部门。 与公司的战略保持一致并使本部门的工作为公司战略的实现作出有意识的贡献 战略心态+整体意识 有效地与各个层级和跨部门的人员沟通 人才发展,中级/部门管理者,规划-项目，预算及劳动力 工作设计 挑选合适的人才 授权 督促他人的工作表现绩效 对下属进行指导和反馈 评估工作表现（绩效） 奖励，激发员工干劲 沟通，建立良好的工作氛围 为团队的利益与上下左右建立良好关系 获取资源,中级/部门管理者,年度规划-预算，项目 为下属提供足够的沟通时间能满足下属和管理者双方面的要

15、求 为团队设定工作的优先排序 与其他团队，客户以及供应商进行沟通的时间,中级/部门管理者,如何衡量中级/部门管理者,效率的提高量 质量的改进度 指导下属的次数和效果 多少一线经理被提拔到更大的工作或平行调动以获得更广的经验 新提拔的一线经理的成功率 团队合作的状况：本部门，与外部门,人才发展途径,管理者培养路径,初级管理者,高级管理者,发展路径,中级管理者,人才供给,部分培养,培养,管理者层级图,人才管理流程概览,Track/Measure/Review,Talent 人才,跟踪/评估/回顾,使用,识别,发展,测评,保留,人才的使 用,转岗和轮岗 新工作/项目,海外轮岗,人才库/池,人才和关键

16、职位的匹配程度最大化,升晋,人才流失/退出机制,关键职位,使用-继任者计划,关键职位继任者,高管层,高级经理,专家,人才库分层,一线/初级经理,关键职位继任者,人才库里的人应该首先被考虑为继任者的候选人,条件: 只有人才库中的候选人才可以成为继任者候选人,人才管理流程概览,Track/Measure/Review,Talent 人才,跟踪/评估/回顾,使用,识别,发展,测评,保留,三项基本原则,最重要的资本是人力资本；最给力的技术是人； 一个管理者的成功完全取决于他/她是否有能力激发/激励他人实现自己的目标； 只有当管理者和下属分享彼此的现在及将来的愿景时，工作才会出色。,人才为什么愿意留下？,职业成长，学习和发展的机会 工作使人振奋，富有挑战 工作有意义，可以看到自己的贡献和成就 出色的同事 融入团队 好老板 工作中的成绩得到认可 工作有乐趣,人才为什么愿意留下？,工作有自主性 薪酬合理 激发人的领导力 对公司,其使命,产品/服务感到自豪 工作环