《集成产品开发管理ipd培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集成产品开发管理ipd培训教材（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集成产品开发管理IPD 智慧研发管理作者 谢宁,智慧研发管理书籍介绍,原则9：研发工具与技术体系的模型 原则10：用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控 原则11：分而治之，让缺陷无处藏身 原则12：利用严格标准化和固化经验来减少研发产出变异,原则5：建立全员过程负责的质量文化制度 原则6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石 原则7：通过能力中心建设来支撑研发功能的整体性整合和提升 原则8：让团队实现自我管理,原则1：市场驱动，关注外部和内部需求 原则2：技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计 原则3：严格细密的产品测试和验证制度 原则4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平,工具
2、与技术,高效 组织,价值 流程,课程目录,产品开发管理概述 产品开发的组织与团队 产品开发中的决策和评审 产品开发的结构化流程,什么是产品开发？,产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品,发明与产品创新的滞后期：,产品开发与技术开发,产品开发是可以管理的,对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软
3、件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现,项目的特征,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,交付件流程,没有，以前没有做过此
4、项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,项目管理和流程管理的比较分析,项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需
5、求、计划、资源）,产品开发失败的主要原因（一）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时,产品开发失败的主要原因（二）,课程目录,产品开发管理概述 产品开发的组织与团队 产品开发中的决策和评审 产品开发的结构化流程,一些公司的做法,未能明确规定组织产品开发项目的方法 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路,职能型组织结构,职能型组织结构,产品开发的职能组织 “各人自扫门前雪” （“你们市场部” 项目组没时间把项目
6、实际表现与最初的目标比较） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式） 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策） 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,项目型组织结构,矩阵型组织结构,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产
7、品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,产品开发团队中的角色,不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,核心项目小组的构成,核心项目小组组长LPDT的职责（一）,领导整个项目小组： 建立和领导
8、整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更,核心项目小组组长LPDT的职责（二）,了
9、解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力,管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有沟通愿景的能力,幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,项目经理的能力模型,素质特征： 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力，使项目组成员快乐
10、而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的素质特征,性格特征： 诚实、正直、热情 善于沟通 多面手 自信、有进取心,项目经理的性格特征,沉着、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚韧不拔 善解人意,培养项目经理所需要的能力,周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能 通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经验 参加项目经理知识和技能培训 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨 自我批评总结，不断学习总结，改正错误,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的
11、最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职
12、能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,核心项目小组的方法实现很好的授权,高层管理人员可以就产品作出重大战略决策 核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处： 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执； 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他
13、们掌握了决策的必要信息。,核心项目小组的方法实现很好的授权,一些公司采用核心项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上,项目组织演变的阶段,课程目录,产品开发管理概述 产品开发的组织与团队 产品开发中的决策和评审 产品开发的结构化流程,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效
14、率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位）,阶段评审与高效决策,继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷
15、入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行 评审流程可能由职能部门来管理 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行 阶段要求和期望不清晰,为何有的公司不具备高效的评审流程,管理决策过程演变的阶段,技术评审和子评审,技术评审： 用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议 根据产品的不同一般可设置57个技术评审点 子评审： 产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动 一般由工作产品的责任人召
16、集相关专家实施,要让技术评审发挥作用，必须明确： 何时进行评审时间计划 谁来评审责任人 评审什么（不要陷入细节）重点 下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）不流于形式,技术评审的方法论,技术评审的三层架构,TR：产品级的技术评审点 子评审：各子流程的技术评审点 内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工）,评审要素表 自检,评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片）,技术评审 会议,生成 或 优化 评审报告,产品（项 目）经理 审核报告,评审报告 发布,评审结论 执行,技术评审 度量,评审报告 会签,技术评审的一般过程,技术评审材料的准备,评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审 文档应套用规定的模板 评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家 主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要
