领导概论4

《领导概论4》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导概论4（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、领导,领导职能：是组织成员在一定的组织环境中， 通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过 程。,主要内容,领导概论 激励 沟通,领导概论,领导的内涵 领导者的类型 领导方式及其理论,一、领导的内涵,领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。,1、领导者的职责,指挥作用指点迷津、指导工作方法 在人们的组织活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 协调作用协调关系、调解矛盾 由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上

2、出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 激励作用排忧解难、鼓舞斗志 为组织成员主动创造能力的发展空间和职业生涯发展的行为。,2、管理与领导的区别,项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而异） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,3、领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制

3、 鞭策-在群众后面 。,4.领导者和管理者的关注差异,Bennis,19951989; Isotter,1990; Eairholm,1991等人的研究结果 管理者的本质是信赖于职权进行管理，而被管理者是因追求奖励或害怕处罚而服从管理。 领导者的本质是被领导者的追随和服从，完全取决于追随者的意愿。,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。,4、领导者影响力的建立,职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管

4、理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。,4.1、职权的合理使用,构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,4.2、威信的树立,优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿； 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；,渊博的知识：表现为对外界事物的认识程

5、度。通过取得他人的信任而使其依赖； 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。,二、领导者的类型,权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力（法定权、奖赏权和惩罚权） 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。 交易成本：（组织的边界理论） 有效性：通过行政命令，管理效率较高。 长期：不利于被领导者职业生涯的良性发展。 民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与 。 决策速度：权力下放，使得决策的速度加快。 效率：增加了组织内部 的资源配置成本 知识：有利于培养下属的工作能力。,维持与创新相对

6、立的领导者 维持型领导者：事务型领导者（transactional leader) 创新型领导者 魅力型领导者： 远景：给下属画“饼” 组织价值系统：宗教 信任 激励 变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，比尔. 盖茨 战略型领导者： 战略思维决策 内外部资源 有形无形资产以及整合资源的能力；（能力学说） 授权 沟通,三、 领导方式及其理论,领导特质理论 特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。 特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。 传统的领导特质理论

7、伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。,现代的领导特质理论 现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。 特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上 不同于非领导者的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识，以及高自我监控者。 领导的10项特质：领导意愿、自信、知识、创造力和首创性、积极的情感热情、灵活性和适应性、个人魅力、认知能力、诚实正直、个人驱力。,领导行为理论 行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同

8、领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。 40年代末-60年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。 有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础； 行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成为领导者。 研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。,（一）人性假设,1、经济人假设 英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：国富论1776年，提出了利已主义的人性观 道格拉斯.麦格雷斯（Douglas M McGregor）:1957年在其企业中的人性面一文中提出了著名的“X-Y理论”。其中 X理论计分表了经济

9、人的人性假设。内容详见P244 2、社会人假设：通过梅奥的霍桑试验提出来的。 3、自我实现人假设 以马斯洛的需要层次理论 阿吉瑞斯（Chris Argyris）的“不成熟-成熟”理论为基础的。,4.复杂人假设 约翰.莫尔斯（J.J Morse）和杰伊.洛希（J.W.Lorsch）在1970年超Y理论中提出了“复杂人”的人性假设。 不同的人有不同的需要结构， 人的很多需要还是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的 人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。 一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的善是否同他的需要结构相一致。 由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管

10、理方式就会产生不同的反应,5.文化人 特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪于1992年企业文化-现代企业的精神支柱提出了文化人。 人是环境的动物，环境是自变量，人是因变量，由此得出人的未来本性是不知的。,（二）领导方式行为理论,X-Y理论 P244 勒温的领导作风理论 勒温通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种： 1）专制式 领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。 2）民主式 领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，

11、在分工的基础上通力协作。 3）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。 领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。,利克特的支持关系理论 伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企业的调查访问和长期研究，管理的新模式（1961）人群组织（1967） 密执安大学的研究（支持关系理论） 员工导向的领导者；协商式和群体参与式 生产导向的领导者：专制权威式和开明权威式。,俄亥俄州立大学的研究 弗莱西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（时期同上） 联合收割机公司一家

12、卡车厂十种领导方式：关怀维度( consideration)和定规维度（initiation of structure） 管理方格论 （三）领导方式情景论 菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力 路径目标理论 领导生命周期理论,关 心 生 产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 2 3 4 5 6 7 8 9,关 心 人,图7-1 管理者方格,1, 9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调,9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相

13、互的 依赖，创造了信任和尊重的关系,5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能,1, 1贫乏型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份,9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿,表7-1 菲德勒模型,好,中等,差,根据1200个团体的抽样调查得出的结论,处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。 提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；

14、二是改变情境以适应领导者。 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配,路径目标理论 罗伯特. 豪斯（Robert House），一种权变理论 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。 环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 领导者行为 支持型：努力建立舒适的工作环境的同

15、时，表现出对员工健康和需要的关心 参与型：征询员工提供有关决策的建议，并且在最终决策中努力使用他们的建议 指令型：关注于明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序 成就导向型：为员工设立较高的期望；员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为,一些假设范例： 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 当任务结构不清时，成就导向型领导

16、将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预期。,美国管理学者保罗.赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard）,将“领导行为四分图”理论与阿吉斯的“不成熟成熟”理论结合起来，创立了“三维”空间领导有效性模型领导生命周期模型。 这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。 这里的“成熟”不是指人的年龄或生理上的成熟。它被定义为个体对自己的行为负责任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。 领导效率高低的关键要看下属的成熟程度如何。 存在4种具体的领导方式：指导式：高工作、低关系；推销式：高工作、高关系；参与式：低工作、高关系、授权式：低工作、低关系。 对于低成熟度的下属，需要指导式的领导方式。 对于初步成熟的下属