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1、06年2月20日，国际咨询工程师联合会（FIDIC）主席与秘书长 考察“国金管理”公司总部,并参观全过程项目管理的CCTV工地,中国人民大学培训学院 “房地产MBA研修班” 项目工程管理与流程报批管理 2007.12. 青岛,一、工程投资(房地产)项目全过程工程管理的基本理论 二、工程项目运行周期及其与工程管理密切相关的工作系统 三、项目工程管理模式 四、项目工程管理目标的制定 五、实施项目工程管理的关键方法 六、项目流程与报批管理,目 录,一、工程投资(房地产)项目全过程工程管理的基本理论,1、传统的工程项目管理与现代的工程项目管理 (附图1、附图2) 在管理过程界定上 在任务范围界定上,附
2、图2,项目参与方及各自不同的项目管理,2、广义的项目管理与狭义的项目管理,不同的项目角色与不同的项目诉求决定了各个不同参与方不同的管理目标与方法、手段。, 广义的工程项目管理, 狭义的工程项目管理,(2) 项目工程管理及与其相关的其它管理工作 (附图3) (3) 房地产开发企业的工程管理, 从完整的房地产管理体系谈起,3、房地产项目（工程项目）管理与项目工程管理,一.地产企业发展战略规划 三.房地产企业管理 五.绿色人文地产设计 房地产企业投资战略规划 房地产企业管理与创新经营 现代建筑设计与人居环境 未来市场前瞻与分析 人力资源管理与激励机制 房地产项目定位与产品设计 投资决策与资本运营 领
3、导力与企业文化塑造 建筑思想与人文景观设计 资金筹措与管理 房地产企业的客户管理 人文地产与风水学 房地产企业财务管理 客户关系管理 二.房地产项目管理 四.地产营销策划 六.地产政策与法规 项目管理九大知识体系 创新营销与管理 房地产企业的公共关系管理 房地产项目全案策划 房地产项目策划与组织 政府、主管领导、业界专家、 房地产土地储备与开发 房地产销售流程与业绩提升 分析家等对相关国家政策解释 房地产工程管理 品牌建设与管理 对行业现状及发展趋势分析 房地产物业管理 房地产广告策略制定与执行 房地产法律、法规 房地产代理推广 整合或销传播观念 商法, 小型或曰项目型房地产公司附设的项目工程
4、管理部门 （附图4） 大型开发集团下属的专业工程管理部门并结合项目公司 工程管理部专业化工程管理公司 （附图5） 委托专业管理公司承担项目工程管理工作（附图6） 特大型复杂项目工程管理机构的设置可参考下图: 电子信息产业基地项目管理部组织架构图(附图),4、房地产开发企业工程管理的组织方式,二、工程项目运行周期及其与工程管理密切相关的工作系统,1、工程项目管理阶段划分及两种管理过程表达方式(附图7）,工程项目参与人及不同的参与周期（附图8）,2、,3、中外建筑工程项目设计体系的异同（附图9、附图10）,附图9,其它相关设计工作的介绍,附图10, 工程管理与监理体系 工程咨询与顾问公司的专业细分
5、 工程项目前期策划型 专业技术咨询型 工程筹融资咨询与财务顾问型 工程造价咨询型 工程管理与监理型 大型的综合性公司型,4、施工承包的招标与造价体系 5、工程咨询行业的发展程度与惯例,1、什么是项目工程管理模式 2、项目工程管理的实施方法 3、国际工程常见管理模式 4、国内工程管理模式 5、CM管理工作 6、中国工程管理模式发展的趋势,三、项目工程管理模式,案例：三亚亚龙湾酒店式公寓,项目难点：地点优越但地块狭小，无法安排真正的星级酒店，（规划许可的建筑面积仅1.8万平方米，而一般星级酒店最少需约5万平方米）需要进行很好的商业策划与相应的特性化建筑方案设计、最后业主与商业策划公司伟业顾问将项目
6、确定为以酒店管理式公寓为主的围合建筑群，聘请美国著名建筑师Scott作为项目建筑学顾问，负责概念设计，并作局部扩展，同时聘请一家国内设计院承担项目工程设计，因国内设计院对国外建筑师的设计思路理解能力不足，又确定了先行进行室内装修设计招标，选定一家有丰富涉外酒店式公寓设计经验的室内设计师参与室内平面布局设计，先提供经业主与国外建筑顾问认同的平面设计，交国内设计院完善建筑方案的相应设计，再提供经业主与国外建筑顾问认同的室内装饰效果设计交国内设计院完成相应的结构与机电系统设计。,如此复杂项目管理模式与架构就必须在设计工作开始前及第一份设计合同签署前明晰及确认，即在项目前期（决策期）就需根据项目的特点
7、规划好项目拟采用的管理模式及相应组织架构。,2、项目工程管理的实施方法, 线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程（附图11） 快速路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程（附图12） 上述两种方法的综合使用,3、国际工程常见管理模式, 传统管理模式（DesignBidBuild Method/DBB） （附图13） 建造管理模式（Construction ManagementCM） （附图14） 美国CSI叫法：Construction Manager as Adviser (CMa) 管理承包模式（Management ContractingMC） （附图15） 美国CSI叫法：CM at R
8、isk （CMR） 设计采购建造模式（Engineering Procurement Construction /EPC） 美国CSI叫法：Design-Build/D+B （附图16） 设计管理模式（Design-Manage/D+M）(附图17-1、附图17-2),4、国内工程管理模式, 自设管理机构平行发包模式（附图18） “国金管理”一般采用的标准管理模式代理式总包型项目管理 模式（附图19） 工程项目管理承包模式及政府工程代建制（附图20） 政府投资工程项目代建模式示意图（附图21）,5、CM管理工作, CM模式与CM工作（管理工作） CM工作的产生根源与意义 不同项目工程管理模式下
9、CM工作的承担方式（附图22） 承担CM工作的一方应具备的基本能力与条件,6、中国工程管理模式发展的趋势,国内工程管理模式的发展趋势主要取决于二个因素，一是法律法规的调整变化，主要包括管理承包商在建设行政管理方面法律地位的确立、管理与监理和其它咨询的合一真正具有建设行政管理体系层面的可操作性，设计资质管理的进一步放开等。二是各个类型的建筑企业，包括设计、咨询、施工等单位谁能更快、更好、更普遍地具有CM管理工作的能力。综合这二个因素我认为：, 在国内推行国外相同的真施工总承包并采用DBB模式在近几年尚不具备充分条件，因为中国施工企业不具备设计资质与施工图设计能力的情况似未出现能改变的苗头，而中国
10、咨询企业具备编制整个项目详尽规范的能力也很难在短期内得到提高。, 在国内民用建筑项目中推行EPC模式如同在国外一样仍将形不成主流，因民用建筑不涉及工艺设计，使方案设计优化的可能与工程设计的优劣差别的空间较小，模式本身的优势便不突出。 但在工业项目中，EPC存在发展空间，目前推行起来主要的困难在于施工单位因无设计能力，缺乏CM管理工作能力，而设计单位亦缺少一般项目管理经验，而国内咨询企业能承担CM管理工作的亦极短缺，无法向上述类企业提供CM管理服务，只有在一定程度上解决了这三个问题，工业项目的EPC模式的采用就有相应程度的发展空间。 D+M模式的存在具有充分的合理性，但在国内推行却面临着因项目管
11、理取费较项目设计取费低而责任却大得多的责、权、利倒挂问题,使设计院难以产生做D+M的动机，要能推动首先要产生形成上述动机的条件。, MC模式除政府工程代建制已形成法规外，其它类型投资项目则找不到起码的法规支持，管理承包商在建筑行业管理中的法律地位无法解决,将极大地制约这一模式的推行。 政府工程狭义的代建制将取得巨大发展，原因是：a、政府行政命令的强制性及逐渐由“推行代建”转向普遍实行“代建制” ，将极大拓展其规模；b、推行及试点的代建项目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜绝了投资的三超，使继续推行/实行代建制存在充分的合理性与必要性 。 自设机构平行发包模式，将越来越限于技术构成较
12、简单的项目。 “国金管理”的标准管理模式PMA将会继续得到广泛的采用，一是因其将成为政府工程代建的另一类选择，二是因一次性项目投资人即希委托专业管理又不愿放弃决策权的心理取向。,四、项目工程管理目标的制定,1、目标管理的意义 明确项目管理的责任，建立责任权力体系； 目标的分解，也是项目管理责任的分解； 是实现项目预控与过程控制的基础。,2、合同管理是实现目标管理的载体 合同是在确定的技条件或要求下明确项目参与方责权利及动 作方法的法律性文件； 合同是开发商推行项目激励机制的基础文件； 合同是保障开发商与其它参与方共同利益及各自合法权益的 基础。,3、如何制定工程项目管理目标并采用什么原则方法
13、项目总周期入施工期项目可研报告确定的开发周期、项目的进度 计划控制体系； 投资与工程造价项目可研报告的“投资估算表”，总价/单价合同体 系、调价及变更控制； 工作与施质量规范化的项目管理，确定一个适当的质量标准； 职业健康与安全 社会可持续发展环境保护、节约资源消耗、省地的建筑。,4、工程管理的集成 项目各参与方责、权、利的集成，突出开发商的利益是项目及各参与方的根本利益，但要保证其它参与方的合同约定利益； 项目各项目管理目标的集成，突出各项目管理目标制定时的均衡，执行时的适度； 项目管理全过程中各阶段管理任务的集成。 * 项目功能策划的全过程管理流程图(暨与设计及立项工作关系图) * 工程项
14、目质量控制的全过程管理流程图（附图） * 工程项目健康、安全、环保的全过程管理流程（附图）,1、推行项目总承包制的原因, 从管理学的基本原理与原则出发，实现项目设计管理与施工管理二个总体目标的总体责任应由各自唯一的单位承担；从责、权、利相一致的原则出发，对承担项目设计与施工总体目标责任的单位，则应相应授予其对分别参加设计与施工供货单位进行总体管理的权力，以避免管理责任权力系统的混乱与冲突。从这二层意义上讲，在PMA模式下，最适宜的配套管理体系就是设计与施工总承包制。, 施工总承包制与中国建筑法规与现行建设行政管理体系最为一致。中国的建筑法规定：“提倡对建筑工程实行总承包”，而建设行政管理体系，
15、是凡单独立项项目办理施工许可手续时，均只登记并考核一个“施工单位”这就确定了该单位将成为承担项目与施工相关责任的唯一单位。,五、实施项目工程管理的关键方法, 现场施工存在共享资源，必须进行统一的管理。具体包括但不限于工地临时水电的供应、共用的施工消防系统、统一的垂直运输条件、共用的脚手架等临设，统一的工程垃圾消运，现场施工成品保护等。众所周知，一个较复杂工程项目将起码有十几家到几十家专业单位共同参与，它们均需使用上述便利条件，但不可能也不必要分别拥有提供这些便利的独立系统。 因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承担主要土建工程的施工承包商往往要参加项目的施工全过程，故成为拥有这一共享系统资源并向各专业分包商提供统一服务与管理的最适当单位。, 可使项目管理权力及施工管理与被管理的关系与施工合同赋予的责任权力相结合，使管理行为与合同法律赋予权力相结合，而使这种对分包商的管理具有最大力度。, 总包是管理各专业施工与供应方的最适当人选。因总包是施工单位，最理解同为施工单位的专业承包商的行事方法与企业文化，也具有约束他们的力量与手段，这些分包商如由管理公司直接管理，则很可能是“秀才遇到兵有理说不清”。,总承包制的扩展,除建安施工方面一定要推行总承包制外，建安工程设计在项目技术构成较复杂时也有必要推
