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1、高效管理及流程改善与方法,“高效” 是21世纪最重要的竞争力,认识高效管理的内涵,领导者十大素质是高效管理的关键,与成功愿望做对抗的素质表现：,自以为是 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事,中层主管一大软肋： 推卸责任,高效的基础,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。,一、流程总论,流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一种架构,流程是企业价值创造的机制,组织和文化的演变-,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,宣传与沟通不可缺
2、少,企业业务流程概述,企业的经营管理有三个层次： 战略计划层 管理控制层 操作控制层,经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。,企业业务流程概述,典型组织结构图：现状分析,企业业务流程概述,问题多多： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展； “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大； 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺乏学习与创新机制。,传统组织结构面对的挑战：,BPR概述,首
3、要工作：系统地反思 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？,清除不增值、冗余、无效率的环节,BPR定义：,业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。,BPR方法:,渐进改良法： 全新设计法：,BPR具体步骤,(每步中细节):,总体规划,项目启动,流程描述及诊断分析,流程设计,配套方案设计,新旧体系转换,项目评测,持续改进,BPI（业务流程优化）的
4、简化步骤,BPR定性方法,目标业务流程设计的基本方法：ESIA Eliminate Simply Integrate Automate,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下 判断原则二：重要性 判断原则三：准备度,信息流程管理案例,流程导向与流程管理模式,流程,人員、設備 材料、方法,供 應 者,顧 客,投入,需求,需求,障碍,障碍,所有权/責任,改善行動,績效,鉴别,回饋,產品、服務 、資訊,產出,衡量系統,27,流程管理的步驟,1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析,流程管理上可能碰到的问题,管理的执行,流程管理的循环,流程管理方法,流程管理
5、实践依托,以流程管理为驱动链条,从流程管理的角度看系统,流程主管的资格和特征,例：公司管理人员在流程建设中的角色定位,通过流程审计可以起到稽查和测评的效果,如何激励流程优化活动的开展,纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰,二、人力资源开发与管理流程,一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 通过新
6、员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性,二、人力资源开发与管理程序,一阶段：确定人力资源战略与规划 二阶段：员工招聘与录用 三阶段：职前教育与培训 四阶段：绩效考核与激励 五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价,该程序是一个周而复始的循环,人力资源管理流程,确定人力资源战略与计划,员工招聘与录用,职业教育与员工培训,绩效考核与激励,员工职业发展与人力资源评价,主要活动,根据公
7、司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施 员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 进行公司人力资源状况分析,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划 符合要求的新员工,经过职前培训的合格员工 各种培训班、再培训课程等,考核制度 薪酬体系与激励制度 员工的升迁与降职,员工的职业发展计划 实施计划 人力资源分析报告,时间安排,每年、每半年
8、修订,每年4-5月份 每半年,每年 不定期、连续,每月、半年、年度,每年1-2月 年度,三、人力资源开发 与管理流程实施方案,第一阶段： 确定人力资源战略与计划 第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对人力资源的需求 第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异 第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要 第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划,第二阶段A： 员工招聘与录用 （年度/集中招募） 第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划 第二步：员工招聘的实施 第三步：员工录用,第二阶段B： 员工招聘与录用（日常招聘） 第一步：各部门提出招聘计划及申请
9、 第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划 第三步：日常招聘的实施和录用,第三阶段： 新员工的职前教育 第一步：公司精神教育与制度培训 第二步：部门一级的特定培训 第三步：新员工座谈会 第四步：对职前教育的控制与评价,第三阶段： 员工的日常培训 第一步：评估员工培训要求 第二步：设定培训目标与培训项目 第三步：培训的实施 第四步：培训的评价,第四阶段：绩效考核与激励,何谓绩效管理,绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标
10、的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效管理循环及其环节,计划,实 施,考核,报 酬,绩效,计划,辅 导,检查,报 酬,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,目标管理与“P-D-S”循环,目标管理的P 阶段 目标管理的D 阶段 目标管理的 阶段 目标管理的A 阶段,绩效诊断,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,知识,技能,态度,外部障碍,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效
11、管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。,绩
12、效管理的目标,三效： 1.效率： 2.效果： 3.笑容:,绩效考核与传统人事考核的区别,人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失 双赢 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 人力资源部与各部门- HR与管理者的共同责任- 各级管理者-,绩效考核的基本程序,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,如何设立绩效目标-KPI的分解,战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程,目标种类,1、量化目标 2、项目与进度目标,3、改善目标
13、 4、集体目标,如何设立绩效目标 -KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,如何设立绩效目标 -KPI的标准,KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based),目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体
14、制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 二、会谈沟通的运用技巧,三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容 修改后定稿，建立目标体系图,目标体系图,总目标,经理目标 科长目标 员工
15、目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,目标管理的绩效评估,一、目标绩效评估的重要性,二、有谁来评估绩效 三、评估什么,四、何时评估,绩效评估的程序：,建立绩效标准,绩效观察,绩效评估,绩效面谈,绩效改进计划,绩效循环图,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,激励,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,工资（奖金） 福利 奖励,
