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1、集团管控咨询方法论 （修订稿）,金蝶软件（中国）有限公司,集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控的总体框架,集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！,集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征,通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，
2、可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要,近年来，出现了很多集团企业破产的案例： 安然公司公司治理机制缺陷，虚假财报 巴林银行权责体系疏漏，风险控制机制不完善 太极集团集团管控失当，连带担保风险 顺弛集团集团管控失当，资金链断裂 集团企业在管控方面可能存在的问题： 公司治理：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 组织结构：集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 管控模式： （1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 （2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 （3）集团兼并收购后无
3、法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下 （4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱 （5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控,中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可以有效解决,中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现），可以有效解决,集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块,集团管控咨询分为三个阶段、
4、六个模块展开。 三个阶段是：管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。 其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容： 在战略梳理、解读和确认（作为集团管控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括： a)集团组织设计：治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责 b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程 c)集团财务管控方案设计：集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现 d)集团人力资源管控方案设计：集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现 e)集团供应链管理设计：供应链重组、供应链管理的系
5、统实现 f)集团信息系统：IT规划、软件选型,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）,集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司
6、治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认,同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下,集团公司治理特点多级委托代理关系,股东大会,公司董事会,（集团）公司(经营者),股东,子公司董事会,第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离,第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营,权力机构,
7、决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设 信息不对称 内部人控制,集团公司治理存在更多层的委托代理关系,子公司(经营者）,中国集团企业在治理结构上存在的问题,企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。 企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。 缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 以市场为基础的外
8、部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面： a）资本市场：公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 b)产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。 c）经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 公司治理的法制环境不完善,子 目 录,集团管控咨
9、询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,管控模式的优化设计遵循以下的理论逻辑,管控模式设计逻辑结构,管控要素分析,管控模式选择,总部定位与权责划分,管控制度设计,管控流程设计,关键管控制度与流程设计,管控模式设计,集团企业管控模式的特点,基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型,集团管控模式选择的量化模型,从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式,集团总部定位选择模型,集团企业授权体系设计,集团管控-总部与下属企业权责分配原则,主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配
10、,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式,管控,业务流程,战略,组织结构,集团组织结构设计纬度,战略定位 战略目标 业务组合 业务战略 职能战略,管控模式 总部定位 分子公司定位 集分权设计,各业务价值链 核心业务流程,其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表,而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下,业 务 种 类 数 量 及 不 相 关 性,控制程度,多,集权,大,小,分权,混合组
11、织 结构,地区组织 结构,产品、品牌 组织结构,事业部制 结构,直线职能制 结构,子公司制 结构,少,除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵循组织结构设计的一般原则,此外，还要考虑以下权变因素,业务复杂性,产品复杂性、市场区域多样性,法律法规 行业规制、地方政策 投资环境,环境因素,内部管理能力,组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同,税收优惠和税负,税收优惠政策 集团整体税负水平,供应链运作,供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应,除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素：,结论： 1）集团企业的组织架构
12、具有多层级性。 2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。 3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现,集团管控的实现遵循以下的理论框架,集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的应用背景,集团企业在以下三种情况下，会产生集团管控咨询的需求： 集团企业进行战略重组后
13、，组织和管控模式需要进行相应变化 集团企业管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式 例如有以下症状： 1）集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 2）集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 3）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 4）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 5）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下 6）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱 7）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控 集团企业进行集团整体信息化建设前，需要进行管控模式设计
14、,集团企业管控与运营咨询的导入时点,集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的时间计划与里程碑,注：1、表中灰色表示一般事项，红色表示关键时点（里程碑，即阶段性汇报及终期汇报）；2、蓝色字体及表格部分表示此部分为可独立交付的咨询产品，需单独组建相应专业项目小组开展，其时间计划仅为示意，具体时间计划详见各相应的咨询产品蓝皮书；3、此时间计划是根据1个项目经理2个项目顾问的标准项目成员配置而制定的，仅为示意。,谢 谢!,特别声明,没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能
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16、r、WebSphere、Netfinity、 Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。 ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。 UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。 Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin 以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。 HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册商标。 JAVA 是Sun Microsystems 公司的注册商标。 JAVASCRIPT Sun Mic
