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1、,如何打造高效的研发体系,2008.7,高效的企业研发体系有何表现？,衡量指标（举例）,衡量方面,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不
2、一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的 研发能
3、力,产品研发管理体系演进的路标,各级别的主要特征,思考及讨论,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发
4、展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程/制度,结构,研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统,研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：研发
5、人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach to product development that ach
6、ieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。
7、我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设,IPD的整体框架,IPD集成了多个最好的产品开发实践
8、方法,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,产品战略框架,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台
9、战略,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,核心战略愿景（举例）,华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（
10、1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本R
11、elease）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,产品平台规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。,产品线规划,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）,集成组合管理团队(I
12、PMT),IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书 ？,是,否,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,MM是一套系统化的方法,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs
13、,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分
14、确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,PMT负责执行市场管理流程,规划数据收集,规划数据收集 规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集 继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集 安排访谈,团队汇报总结,产品开发中的业务决策评审（DCP）,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,
