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1、The Goal,Eliyahu M. Goldratt,A Process of Ongoing Improvement,Jeff Cox,2,About the Theory of Constraints,Eli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. His books have sold over 3 million copies an
2、d have been translated into 23 languages.,3,The Theory of Constraints,The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called t
3、he Thinking Processes (TP). TOC is applied to logically and systematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: 改进什么？ What to change? 改成什么样子？ What to change to? 如何使改进得以实现？How to cause the change?,4,The Theory of Constraints,More specific uses of the Thinking
4、Processes can be used to significantly enhance vital management skills, such as: win-win conflict resolution effective communication team building skills delegation empowerment,5,The Theory of Constraints,Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by appl
5、ying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck and Critical Chain.,6,The Theory of Constraints,
6、TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is depen
7、dant upon its weakest link.,7,The Theory of Constraints,Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more
8、 money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.,8,The Theory of Constraints,Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It de
9、scribes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities to make more money by increasing Throughput, on t
10、he other hand, are unlimited.,9,瓶颈管理的学习框架,10,瓶颈管理的实用方法 计划与控制,TOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步 TOC的计划与控制是通过DBR系统实现的 鼓(Drum) 缓冲器(Buffer) 绳子(Rope),11,瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤,识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键 已知一定时间内生产的产品及其组合，按物料清单计算出要生产的零部件 按零部件的加工路线及工时定额计算出各类机床的任务工时 将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足
11、需求的机床就是瓶颈资源 找出瓶颈资源后，把企业所有的加工设备划分为瓶颈资源和非瓶颈资源基于瓶颈，建立主生产计划 主生产计划(Master Schedule)的建立应该使系统物流达到最优 因为瓶颈资源控制着系统的节拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈资源上扩大批量、设置缓冲器,12,瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤,设置缓冲器并进行监控以防止随机波动，使瓶颈资源不出现等待状况 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料被瓶颈资源的产出率所控制（绳子）,13,瓶颈管理的实用方法 DBR,鼓 Drum 识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开端 要维持企业内部生产的
12、同步、企业生产和市场需求的同步，其中的一个主要问题是企业生产如何满足市场的需求而又不产生过多的库存 安排作业计划是除了要对市场进行正确的预测外还必须按交货期予以不同的优先权数 在瓶颈资源上根据优先权数的大小安排生产并据此对上下游的工序排序进而得到交付时间，使交付时间与交货期得以吻合 交付时间与交货期的相符是通过权衡瓶颈资源上的批量规模实现的 瓶颈资源上只有加工时间和调整准备时间，增大加工批量可以减少调整准备时间进而增加瓶颈资源的有效性，但会减少系统的柔性、增加库存和提前期,14,瓶颈管理的实用方法 DBR,缓冲器 Buffer 库存缓冲 即保险的在制品库存，其位置、数量的确定原则与时间缓冲相同
13、 时间缓冲 将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位 设置时间缓冲时要考虑的因素 要保证瓶颈资源上产出率较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工 考虑加工过程中出现的波动，一般要设置一定的安全库存 瓶颈资源上的加工批量是最大的，而瓶颈资源的上游工序则是小批量多批次的 要考虑在装配库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用，最小化总费用,15,瓶颈管理的实用方法 DBR,绳子 Rope 若鼓的目标是使产销率最大，则绳子的作用则是使库存最小 瓶颈决定生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产 绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓
14、的节奏进行生产 在DBR的实施中，绳子是由一个涉及原材料到各车间的详细的作业计划来实现的 绳子控制着系统物料的进入，其实质和看板思想相同 通过绳子的控制使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产 绳子是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介,16,瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理5步骤,找出系统中存在的瓶颈 原料、能力、市场、政策 寻找突破这些瓶颈的方法 设置时间缓冲 设置在制品缓冲 在瓶颈资源前设置质检环节 统计瓶颈设备产出的废品率 找出出废品的原因并根除之 对返修或返工的方法进行研究改进 使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施 具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的
15、瓶颈 谨防人的惰性成为系统的瓶颈,17,例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材料，原材料的成本及加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。,18,19,应用OPT各步骤示例,Step 1 辨别系统的约束。要辨别系统的约束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。 Step 2 决定如何拓开系统的约束。TOC是建立在系统的绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资
16、源约束对目标贡献最大化。拓开B意味着，使在B上消耗的单位产品产出最大化。如：,20,所以，在生产QV之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件Q。 Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。 Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。 Step 5 如果约束被打破，再从第1步做起。如：,21,资源A成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行，影响了进一步改进。,假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：,22,瓶颈管理的实用方法 哪些公司通过TOC获益了？,那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为瓶颈的公司 瓶颈总是存在的，只是这个瓶颈与那个瓶颈的不同而已 获益的公司设法使瓶颈转移到使他们为难最少
