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1、,惠普商学院,风险管理与内部审计,课程介绍,第一节：企业目标与经营风险 企业如何构筑可持续的竞争力 第二节：识别企业经营风险 企业面临的重要风险领域 第三节：控制风险的技巧 介绍6种管理风险的技巧 第四节：建立企业内部控制系统 企业内部控制的5步流程和16个步骤 第五节：应用内部控制机制，为企业创造竞争力 企业内部控制机制的实战应用 第六节：介绍内部审计技巧 介绍内部审计常用的方法和技巧 第七节：利用审计结果，追求不断的改进 审计结果的分析和应用 第八节：模拟审计实战，为企业管理预警风险 案例：ABC公司审计服务招标,第一节： 企业目标与经营风险 内容简介 企业目标的实现过程 经营环境的变化（
2、市场/政策/竞争/技术） 企业的持续竞争力是如何构筑的,有限的资源 资源：有限的人，财，物，时间，信息 变化的环境 市场，技术，政策，客户需求,激励,约束,竞争,竞争,企业的经营环境,案例1：巴林银行的倒闭,千里之堤，毁于蚁穴 原因是什么?,巴林银行倒闭的原因,银行的人员；账目；资金管理没有监督约束机制 银行对有利益冲突的角色没有实行权责分离 （交易和清算） 对营运中暴露出的错误，没有及时纠正 没有“内部控制”系统预报风险,案例2：安然公司的崩溃,美国第七大公司 市值500亿美元 世界公认最具创新能力的公司 不到一年时间，股票下跌95% 2001年12月宣布破产，美国历史上最大的破产案,安然为
3、何突然破产,贪婪欺诈的经营行为 “鼓励大家藐视各种规章制度” 无法验证的财务报表 “揭开皇帝的新衣”谁也无法解释收入从何而来 安达信的双重身份 “一只手作账，另一只手证明这只手作的账” “利益冲突”把安然送进坟墓 摘自美幸福杂志2002/39期,“郑百文”内控失败的警示,1996年上市： 销售收入10年增长45倍 利润成长36倍 居全国商业批发业前茅 1999年破产: 亏损9.8亿元,创沪市亏损之最 郑百文的警示 赊销失控，坏账高筑，断送“郑百文” 盲目扩张，资产负债率失控，没有风险意识 对销售人员只有“激励”没有“约束”管理 信息失真，为上市做假账，虚报利润,故事带来的思考,企业的目标的实现
4、是一个过程 机会与风险并存 激励与约束的机制一个都不能少,盈利 成长 客户满意,成功企业如何构筑可持续竞争力,优质的产品与服务 强大的销售网 诚信的品牌 卓越的领导 充足的资金 领先的技术市场 垄断的市场 企业竞争力=企业效益+管理流程-经营风险 联想 收入 营销 货币资金 海尔 盈利 财务 资源使用 新东方 成绩 学习方法 考试机制,例：HP的风险管理与内部控制,财务报表 物流；人员； 内部控制/管理效益 Operation Risk 市场环境，价格；客户反馈 Business Risk 政府政策法规；技术；税率；进出口； Environment Risk,传统：财务报表审计,符合测试 数据
5、准确 财务报表,现代：管理风险审计,业务结果 管理效益 客户体验,做正确的事；把正确的事做好。 Do the right thing; Do the right things right,联想集团的风险控制系统,1、销售与收款循环 2、存活与生产循环 3、融资与投资循环,4、人事与工资循环 5、信息系统安全循环 6、采购与付款循环,第一节：回顾,企业在实现目标的道路上， 机遇与风险并存。 始终能保持竞争力的企业， 是那些 拥有良好的内部控制机制与商业风险防范的企业,第二节：识别重要风险领域,内容简介： 企业内部控制主要领域 财政部要求内部控制内容 惠普公司内部控制内容 企业失败的六种常见风险,
6、内部控制的重要风险领域,例1：财政部关于企业内控的重点,货币资金控制 实物资金控制 对外投资控制 工程项目投资决策控制 采购与付款业务控制 筹资控制 销售与收款控制 成本费用控制 担保控制,无完善内控系统： 建立内部控制制度 确定内控内容/方法,例2:HP内部控制的主要内容,财务报表 定单合同 经销商管理 应收账款 收入确认 费用核销 库存与物流 企业道德行为准则（SBC) 信息系统安全,已建立内控系统： 对业务行为作符合型测试，对流程/数据作准确性监控,企业失败的六种常见风险,效果性风险=目标偏离或错误（法国审计） 效率性风险=资源浪费或无效使用（软件升级资料） 资产性风险=资产流失、损坏等
7、（备件管理） 信息性风险=信息失真、不足或泄密（信用调查） 遵循性风险=法规、计划、贯彻失败（不清洁订单） 无标准风险=缺乏标准和规范（集成中心）,谁来帮助ABC公司看病？,读案例故事 会诊: ABC公司的主要问题在哪些领域？ 哪些领域/部门有风险隐患？ 你有什么具体建议？,第二节：回顾,了解，识别，确定企业的重要风险领域 是 建立企业内部控制系统的基础,第三节：管理风险的技巧,内容简介： 介绍6种管理风险的技巧 选择风险管理方法的参考标准,风险管理的技巧,避免 Avoid 控制 Control 转移 Transfer,分散 Diversity 共享 Share 接受 Accept,方法一：避
8、免风险 Avoid,特点： 方法： 实例：,常规作业 可以控制 发生概率高 风险危害大,通过政策规定，规范业务行为 通过定期检查，避免重大风险,财务报销基本流程和规定 采购批准的审核权限 销售订单的审核标准,方法二：分散风险 Diversity,特点： 方法： 实例：,风险危害大 发生可能大 控制成本高 方法有限,分散防范措施 降低风险,企业多元化投资 经销商三选一 关键信息的备份,方法三：控制风险 Control,特点： 方法： 实例：,涉及资产金额巨大 与经营目标关系密切 可以控制,建立内控系统 外部/内部审计 建立作业流程,全面预算管理 大额采购的招标制度 固定资产的定期盘点 关键绩效定
9、期报告,方法四：转移风险 Transfer,风险大 单方不可控制 损失成本过高 风险后果影响大,特点： 方法： 实例：,转移自身风险到第三方 减轻风险损失,买各类保险 防范天灾人祸,方法五：分担风险 Share,特点： 方法： 实例：,风险大 参与方交易规则明确 不可控制因素多 风险后果危害大，成本高,总包与分包合 信用证结算 贷款的担保制度,分工负责，规定义务 双/多方共同分担风险,方法六：接受风险 Accept,特点： 方法： 例：,清楚风险来源 发生可能性低 有预防措施,防范 接受风险,坐车；过马路 公司访客 开拓新市场,选择风险管理方法的标准,风险范围，金额大小 严重程度，影响大小 发
10、生的可能性的高低 紧迫程度高低 可控/不可控 控制成本高低 可操作性 公司主营业务 针对ABC公司目前存在的问题， 有哪些适宜的风险管理方法？,第三节：回顾,针对具体的环境， 选择不同的方法管理经营风险 多，快，好，省地实现企业的管理目标,第四节：建立企业内部控制系统,内容简介： 1.建立企业内部控制的5步流程 确认目标与流程 设计内部控制的绩效标准 选择控制绩效评估的方法 判断实际结果与绩效标准是否一致 调整与改进 2.具体实施的16个步骤 案例：建立HP应收帐款控制系统,企业为什么需要管理控制,确保企业计划目标与实际活动一致 有效地利用组织的资源 帮助管理者监督，约束管理活动的效果 适应瞬
11、息万变的环境，及时反映调整 创造更好的质量；更快的循环；更高的绩效,设计内部控制的关键要素,关键绩效区 （KPA:Key Performance Areas）,战略控制点 （SCP:Strategic Control Point）,选择测评绩效的方法 （Methodology）,关键绩效区,关键绩效区是什么？ Key Performance Areas （ KPA） 要实现流程的基本目标，必须做好的领域。 如果KPA出现失误，则此流程的目标就不可能实现 流程的复杂程度不同，可能会出现若干个 KPA KPA可能是部门，可能是管理职能，也可能是其他,战略控制点,在每一个关键绩效区域中，都有管理的目
12、标。 用以衡量这个目标是否能实现地量化指标，叫做绩效控制点： Key Performance Index （ KPI） 那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点 Strategic Control Point （SCP） 战略控制点需要有相应的数据/记录或报告,建立企业内部控制的5步流程,练习：建立应收帐款控制系统,1.明确企业目标与内控目标,企业目标与内控目标一致 内控目标从属于企业目标 例：企业目标：2002年净盈利达到6% 内控目标：应收账款90天 账期比率低于10% 内控目标：建立应收帐款管理标准程序,M1 确认目标,2.确定与目标相关的业务流程,M1 确认目标,$,3.描述业务流程
13、详细步骤,发货后出具销售发票 寄出发票给客户 财务记录应收账款 信贷部催收AR 信贷部AR账龄报告 用户汇款，财务冲帐,M1 确认目标,输出,4.找出核心流程/负责人,流程步骤 核心流程 部门/负责 发货后出具销售发票 Y 商务/张梅 寄出发票给客户 N 财务记录应收帐款 Y 财务/陈利 信贷部催收AR Y 信贷/孟勇 信贷部AR帐龄报告 Y 信贷/王林 AR原因分析 N 用户汇款，财务冲帐 Y 财务/康平 坏帐准备 N,M1 确认目标,5.识别关键绩效区,例：各职能部门的关键绩效区 生产 销售 服务 财务 数量 销售额 维修质量 资金 质量 销售费用 维修速度 库存 生产率 广告支出 客户满
14、意 利润 成本 个人业绩 服务方式 资产,M2 设计内控,6.选择战略控制点,原则 抓住运营过程中“最重要”的因素； 识别运营过程中“经常变化”的地方 监测“非标准行为” 例：发货后出具销售发票的控制点 核对：发票与定单内容 检查：出发票时间/内容/准确,M2 设计内控,例：选择战略控制点,内控目标：应收账款账期 关键绩效区之一：销售发票管理 管理目标：销售发票及时送出，内容准确 绩效控制点： 数据纪录 1）发票与定单核对误差率小于3% 误差率纪录 2）开票3天内寄出发票 开出/寄出日 3）发票预编号 发票存档 4）当月发票汇总 财务报告 那个是战略控制点？,M2 设计内控,7.设计战略测评标
15、准,1.相对指标 适用：比较，趋势，追踪 -每月AR超过90天% 2.绝对指标 适用：衡量总量 -贷款平均回收天数,M2 设计内控,3.其他指标 适用：不易用数字衡量的项目 -审计不合格项 -客户满意度 4.考虑内部资源与外部环境 -可操作性 -同行业标准,设计内部控制的步骤小结,6个子步骤： 描述与企业目标相关的流程 确认这一流程的管理目标 找出实现这一目标的关键绩效区 设定关键绩效区中的控制点 聚焦少数几个对目标贡献最大的战略控制点 明确与这些控制点相关的数据/记录/报告,M2 设计内控,8.建立制度，规范行为,第一层：Policy&Procedure 企业/组织/公司的规章制度 道德行为准则
