领导管理学基础讲义

《领导管理学基础讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导管理学基础讲义（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,第六章 领 导,【教学目标】通过本章的学习，掌握领导的含义、作用、任务，权力的来源与构成。领导理论的主要内容。领导的艺术。 【教学重点】领导的含义，领导权力的构成，领导的艺术 【教学难点】领导理论的主要内容 【教学时数】4,2,把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。 【引导案例】 1，化妆品皇后与软件大王,3,(四)利克特的“工作中心”与“员工中心”理论及四种领导方式 1961年，美管理学家利克特（Rensis Likert)把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”(Job-centered)的领导与“以员工为中心”(Emplo

2、yee-centered)的领导。 1.以“工作为中心”（job-centered)的领导特点：任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事。 2.以“员工为中心”(employee-centered)的领导特点：重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围,4,1967年又进一步提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类系统： 1. 专制权威式 主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与处罚的方法，偶尔兼用奖励来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 2. 开明权威式 主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖励和惩罚并用的激励方

3、法；允许一定程度的自下而上的沟通。 3. 协商式的民主领导 主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖励，偶尔用惩罚方式。 4. 参与式的民主领导 对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属处获取设想和意见。,5,(五)俄亥俄州立大学的二维构面理论 俄亥俄州立大学的二维构面理论（Two Dimension Theory）俄亥俄二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模型。归纳的结果是，领导行为可以利用两个维度加以描述： （1）关怀(Consideration)：领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有

4、无数不同程度的关怀； （2）定规(Initiating structure)：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。,6,根据这两个维度，可以划分出四种领导方式： 1）高关怀低定规 2）低关怀高定规 3）高关怀高定规 4）低关怀低定规 一般来讲，高关怀高定规的领导方式带来的领导效果最佳。,7, (六)布莱克和穆顿的管理方格理论,1.1：放任式管理 9.1：任务式管理 1.9：俱乐部式的 管理 9.9：团队式的管 理 5.5：中间道路式 管理,对人的关心,对工作的关心,8,1.1型(贫乏型管理或放任型)只做一些维持自己职务的最低限度的工

5、作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁。 1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者 9.9型(战斗集体型管理或团队型)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,9,(七)雷定的三维构面理论,由二维构面理论进而到三维构面理论(three dimensional

6、theory)，是70年代以来美国管理学家雷定(William J. Reddin)的贡献。他所利用的三维构面 是： 任务导向(Task orionted)； 关系导向(Relationships-oriented)； 领导效能(Leadership effectiveness)。 管理方格理论中对人的关心和对生产(工作)的关心构面相似。,10,雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。 (1)密切者(related)是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。 (2)分立者(separated)是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际

7、关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。 (3)尽职者(dedicated)是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。 (4)整合者(integrated)是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。,11,理论特点,雷定的理论特点在于第三构面领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式：另一代表无效的领导方式。 雷定认为，一种领导方式有效或无效，取决于组织和领导当时所处的环境

8、；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。,12,五、领导权变理论,（一）基本观点 依据权变领导理论的观点：领导行为的有效性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实际中是否有效主要取决于所处的情景和场合，取决于领导环境。也就是说，有效的领导方是由具体的工作环境而定。权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最适合的领导模式。 权变领导理论用函数表示了影响领导方式有效性的多因素关系，这种关系为：S=f(L,F,E)；其中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。在环境变量中任务性质（任务复杂性、类型、技术和规模）是重要

9、的中间变量，此外还有群体的规范、组织文化、控制的范围和外部的威胁与压力等诸多要素。,13,(二)菲德勒的权变领导理论,伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 1. 领导者与成员的关系 2. 职位权力 3. 任务结构,14,他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容：一是领导者与下属之间的关系，即组织成

10、员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度；二是工作结构，即对工作明确规定的程度；三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。这三种环境情况的不同组合决定了领导者应相应地采取不同的领导方式。 人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。,15,(三)领导生命周期理论,1，该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。 所谓“成熟

11、度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。,16,2，领导生命周期理论把下属的成熟度划分为以下四个阶段： 第一阶段：不成熟阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：比较不成熟阶段，这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。 第三阶段：比较成熟阶段，这些人有能力，却不

12、愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段：成熟阶段，这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。,17,3，四种领导风格： 在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。 1）高工作、低关系，这是命令式的领导方式 2）高工作、高关系，这是说服式的领导方式 3）低工作、高关系，这是参与式的领导方式 4）低工作、低关系，这是授权式的领导方式,18,(四)罗伯特豪斯(Robert. J. House)的路径-目标理论,这是美国管理学者罗伯特 豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各

13、自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下： 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。,19,如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人

14、需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,20,(五)乔治格里奥的领导者-成员交换理论,乔治格里奥（George Graeo）的领导者成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。 这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。,21,四、领导理论的新发展,1，魅力理论领导者具有很高的、全面的自身素质，自信，具有战

15、略头脑，善于鼓动员工的激情。 2，变革型理论保持良好的沟通，积极自我认识，有效地激发，勇于谋求成功。 3，后英雄时代领导领导者激励每个人，鼓舞士气，培育团队精神，树立英雄意识，努力让组织成员对自己的行为负责。,22,第三节 领 导 艺 术,要实行有效的领导，领导者不仅要把握基本的领导方法，而且还需运用高超的领导艺术，这样才能创造性地完成各项领导任务，达到预期的目标。讲究领导艺术是提高领导效能的重要途径。,23,一、领导艺术的含义,所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。 也可以说，领导艺术是领导者的一种非凡才能，是领导者的聪明、学识、胆

16、略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。领导艺术的实质是领导者面对局面和事物的随机性、复杂性和可变性，从实际出发，具体情况具体分析，运用创造性的领导方法来实现组织目标。,24,二、领导艺术的特征,领导艺术是领导活动中科学性和艺术性的完整统一，包括经验的积累和实践的技巧，并具有以下特征： (一)创造性 (二)非模式化 (三)直觉性 (四)随机性,25,三、领导艺术的主要内容,(一)用人艺术 1. 择人艺术 2. 人才管理艺术 (二)用权艺术 1. 巩固权力 1) 保持适度的距离感 2) 坚决果断 3) 协调各方面的关系 2. 分配权力 1) 大胆放手 2) 适当超脱 3) 虚怀宽宏 (三)授权艺术 1. 适度授权 2. 视能授权 3. 信任支持 4. 授权应与控制相结合,26,(四)决策艺术 1. 深谋远虑、决胜千里的决策艺术 2. 立足现实、量力而行的决策艺术 3. 勇于创新、适度冒险的决策艺术 4. 审时度势、当机立断的决策艺术 (五)人际关系艺术 1. 正确处理与上级的关系 2. 正