项目计划管理课件

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1、第10章 项目计划管理,主讲：王欢 ,第10章 项目计划管理 P409,10.1 项目管理概述 10.2 网络计划方法 10.3 网络时间参数的计算 10.4 网络计划优化,本章要点及学习指导,掌握项目及项目管理的概念， 重点掌握网络图的绘制，网络时间参数制定，网络计划的优化； 理解项目管理的目标和内容，网络计划技术的优缺点； 了解项目的组织管理，网络计划技术的产生。,Q&A：,项目有哪几个特点？ 谈恋爱是不是项目，为什么？ 爱情是不是项目，为什么？,10.1 项目管理概述,一、项目的概念,项目（project）：在规定的时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。例如三峡

2、工程、产品开发等。,独特性：非日常工作。,时限性：有明确的期限，在规定的时间内完成。,不确定性：有风险。,一次性：不可重复。如修一座大桥、发射卫星等。,项目的特征：,龙王下雨算不算项目,上海南康科技有限公司 WWW.NANKANG.COM.CN,龙王：我虽司雨，不敢擅专，须得玉帝旨意，吩咐在那地方，要几尺几寸，甚么时辰起住，还要三官举笔，太乙移文，会令了雷公电母，风伯云童俗语云，龙无云而不行哩。,日常运营管理 按照指令工作 质量绩效考核,取经和龙王下雨的对比,案例：2010年上海世界博览会,规模大：有189个国家和57个国际组织参展，建有314个展馆，占地面积 5.28平方公里。 耗资多：直接

3、投资约450亿人民币，全部耗费约4000亿元。 参加的单位和人员多：工作人员5万多人，志愿者8万人，参观人数7300多万人。 时间长：2010.5.110.31，共184天。 一次性：前所未有，没有经验可借鉴。 管理复杂：需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动。,案例：2010年上海世界博览会,项目管理 的目标,质量,质量是项目的生命。 质量好，福泽子孙，功在千秋； 质量差，遗祸子孙，损失巨大。,费用,控制各项费用支出。 包括直接费用和间接费用。 直接费用包括规划设计费、建设费和运行费。,进度,控制各项活动的进度。 确保整个工程（项目）按期完成。,二、项目管理目标,项目管理就是对项目进行计

4、划、组织和控制。,立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实,定义、安排、时间估计、进度控制,资源计划、费用计划、费用预算、费用控制,质量计划、质量控制、质量保证,组织计划、人员招聘、队伍建设,沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告,风险识别、风险评估、风险对策、风险控制,采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结,综合计划、计划执行、对变化的全面控制,项目进度管理,项目费用管理,项目采购管理,项目范围管理,项目综合管理,项目人力资源管理,项目质量管理,项目风险管理,项目沟通管理,三、项目管理的内容,三、项目管理的内容,项目范围管理,要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的

5、工作。这一知识领域包括： 项目启动：对项目或项目的阶段授权。 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。,医生的绝招,立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实,定义、安排、时间估计、进度控制,资源计划、费用计划、费用预算、费用控制,质量计划、质量控制、质量保证,组织计划、人员招聘、队伍建设,沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告,风险识别、风险评估、风险对策、风险控制,采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结,综合计划、计划

6、执行、对变化的全面控制,项目进度管理,项目费用管理,项目采购管理,项目范围管理,项目综合管理,项目人力资源管理,项目质量管理,项目风险管理,项目沟通管理,三、项目管理的内容,三、项目管理的内容,项目风险管理,项目风险管理,风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。 风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。 定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。 定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用

7、的评估来评价项目可能结果的范围 风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治

8、病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实,定义、安排、时间估计、进度控制,资源计划、费用计划、费用预算、费用控制,质量计划、质量控制、质量保证,组织计划、人员招聘、队伍建设,沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告,风险识别、风险评估、风险对策、风险控制,采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结,综合计划、计划执行、对变化的全面控制,项目进度管理,项目费用管理,项目采购管理,项目范围管理,项目综合管理,项目人力资源管理,项目质量管理,项目风险管理,项目沟通管理,三

9、、项目管理的内容,三、项目管理的内容,项目综合管理,保证项目中不同的因素能适当协调。 这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。,登山,一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。 最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？” “看见了。”众人满怀希望的回答。 “根据地图，我们正站在那座山顶上！”,四、项目管理的过程,指项

10、目的开始至最终结束的全过程。通常包括：项目启动、项目规划、项目实施、项目收尾等四个阶段。,一、项目进度计划的编制方法,1、甘特图法,2、关键路线法（CPM）,3、计划评审技术（PERT）,CPM与PERT的区别： CPM每项活动的时间是确定的； 而PERT的活动时间是基于概率估计。,4、网络计划技术,第二节 网络计划方法,一、应用网络计划方法的步骤,第二节 网络计划方法,第一步：项目分解 第二步：工作先后关系确定，绘制网络图 第三步：工作时间估计 第四步：计算网络参数，确定关键路线 第五步：优化 第六步：监控 第七步：调整,第一步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先

11、把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,任务分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS表达形式：层次结构图和锯齿列表,WBS举例:轮船建造,WBS举例:信息网络工程,WBS举例:新设

12、备安装,WBS举例:网络系统工程,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目

13、在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,WBS注意事项,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.,一、应用网络计划方法的步骤,第二节 网络计划方法,第一步：项目分解 第二步：工作先后关系确定，绘制网络图 第三步：工作时间估计 第四步：计算网络参数，确定关键路线 第五步：优化 第六步：监控 第七步：调整,列表表示各项活动的顺序关系（紧前、紧后关系）,第二步：工作先后关系确定，绘制网络图,节点型网络图（单代号网络

14、图）：用节点表示活动,活动A,活动H,单代号网络图,活动B,活动C,活动D,活动G,活动E,活动F,1,活动A,活动B,活动C,活动D,活动G,活动E,2,3,4,5,6,活动I,7,活动H,活动F,双代号网络图,箭线型网络图（双代号网络图）：用节点表示活动间关系,示例,双代号网络计划,图解,一、应用网络计划方法的步骤,第二节 网络计划方法,第一步：项目分解 第二步：工作先后关系确定，绘制网络图 第三步：工作时间估计 第四步：计算网络参数，确定关键路线 第五步：优化 第六步：监控 第七步：调整,第三步：工作时间估计 P416,1. 单一时间估计法（有经验参考）,对各项活动的完成时间，仅确定一个

15、时间值。适合于过去做过的同类活动。,2. 三点时间估计法（从未进行过的、时间难以估计的）,对各项活动的时间，先预估三个时间值：最乐观时间（a）、最悲观时间（b）、最可能时间（m），然后计算加权平均值，作为活动的平均时间。,（i，j）表示一项活动,三点时间估计法,最保守时间：在最不顺利的情况下，完成某道作业的最长时间，b； 最乐观时间：在最顺利的情况下，完成某道工序的最短时间，a； 最可能时间：在正常情况下，完成某道工序的时间，m。 活动平均时间（三值估计法）：,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完

16、成时间是多少呢？,活动平均时间 t=(9+415+18)/6=14.5天,一、应用网络计划方法的步骤,第二节 网络计划方法,第一步：项目分解 第二步：工作先后关系确定，绘制网络图 第三步：工作时间估计 第四步：计算网络参数，确定关键路线 第五步：优化 第六步：监控 第七步：调整,四、箭线型网络图的绘制：规则 P419,1,3,2,1,2,1,2,3,1,2,3,A,B,A,B,A,B,C,A,B,C,1,2,3,1,2,3,A,B,C,A,B,C,1,3,A,2,4,B,5,C,D,2,3,4,C,D,1,A,B,两个节点之间必须 且只能有一条箭线,箭头节点的编号必须大于箭尾节点的编号,网络图中不允许出现循环（回路）,只能有一个起始节点和一个终止节点,实活动：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时