领导的作用和领导素质培训教材

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1、1,第四章 领导,第一节 领导的作用和领导素质 一、领导的概念 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄尔 Stogdill） 领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。（孔兹 Koontz） 领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。（泰瑞 Terry） 领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。（海曼，施考特 Haman &Scott）,2,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,二、领导的功能 组织功能 协调功能 引导功能 激励功能 （20世纪60年代末，明茨伯格提出领导10种角色）,3,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,

2、三、现代领导制度的发展 （一）家长制行政领导 资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经 营者 （二）“硬专家”的领导 1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才 经理阶层的兴起 所有权与经营权分开 出现技术专家（硬专家）进行管理,4,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,（三）职业管理阶层的兴起软专家 管理成为科学 （四）管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导,5,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,四、领导素质理论 早期研究者认为“天赋”是一个人能否当领导者 的根本因素。 例如吉伯（G

3、ibb 美 ）认为天才领导者应具备 7种特质： 善言辞，外貌英俊潇洒，智力过人，有自信心，心理 健康，有支配他人的倾向，外向而敏感。 到后来，人们逐渐认识到后天因素的重要性。,6,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,7,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,8,第二节 人性假设与领导风格 领导者采用何种方式进行领导往往取决于他们对人性的认识 一、人性假设的理论 （一）X、Y理论（麦格雷戈总结） 1 . X理论 人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。 一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。 一般人以自我为中心。 人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。,9,第四章 第二节

4、人性假设与领导风格,2 . Y理论 人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。 一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。 人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。 管理者应对职工信任、教育与启发。 接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。,10,第四章 第二节 人性假设与领导风格,（二）超Y理论 美国杰伊洛尔西（J. Lorsch）和约莫尔斯（J. Morse）对XY理论进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都

5、有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。 当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。,11,人性假设 简称 提出者 管理方略 经济人 X理论 麦格雷戈 金钱加皮鞭，香肠加大捧 社会人 梅奥 改善人际关系 自动人 Y理论 麦格雷戈 提供机会由员工自我激励 复杂人 超Y理论 薛恩 权变理论,12,第四章 第二节 人性假设与领导风格,（三） 美国加利福尼亚大学教授威廉大内（日裔） 出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。 职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食”，共度难关。 鼓

6、励职工参与管理。 下层对上层指令，要深刻领会，创造性工作，不要机械执行。 中层管理人员对各方意见要妥协。 当局要关心职工生活。 对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。,13,威廉大内的“” 美日管理的比较研究,14,第四章 第二节 人性假设与领导风格,二、人性假设 经济人。Rational economic man, 实利人 人的行为是追求个人最大利益，工作动机为 获得经济报酬。 社会人。Social man.梅奥提出。 自动人。Self-actualizing man, “自我实现人” 需要层次论（麦格雷戈 马斯洛等）提出。 复杂人。Complex man.

7、洛尔西和莫尔斯提出,15,第四章 第二节 人性假设与领导风格,三、领导风格 独裁式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。 仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,16,第三节 领导行为理论,一、领导行为四分图理论（斯托格狄尔等）,低

8、抓组织 高,高 关 心 人,低组织 高关心人,高组织 高关心人,低组织 低关心人,高组织 低关心人,17,第四章 第三节 领导行为理论,二、管理方格理论（布莱克、莫顿） 是对领导行为四分图的进一步细化。 提出了五种典型的领导方式： （1 .1）型贫乏的领导 （9 .1）型任务型领导 （1 .9）型乡村俱乐部领导 （9 .9）型协调型领导 （5 .5）型中庸型领导,18,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作

9、目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度,19,第四章 第三节 领导行为理论,三、领导生命周期理论（卡曼、何塞、布兰卡） 基本观点： 有效的领导行为，应当把工作行为、关系行为、被领导者的成熟度结合起来考虑。 所谓被领导者的成熟度是指一个职工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等等。 领导者应当根据下属不同的年龄、不同的能力、不同的责任心和不

10、同的成就感等条件，采取不同的领导行为,20,参与式 说服式 高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式 低关系、低工作 高工作、低关系,高 关 系 行 为 低,低 工作行为 高,高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟,下属的成熟度,21,第四章 第三节 领导行为理论,四、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆&施米特）, 以上级为中心 以下属为中心 强 弱 弱 强 领导权力应用 下属自由领域,22,第四章 第三节 领导行为理论,五、菲德勒模型 菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。 （一）领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关

11、系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。 为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高LPC型）。,23,第四章 第三节 领导行为理论,（二）情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。 当领导风格类型与情境类型相匹配时

12、会达到最佳的领导效果。,24,有利的 中等的 不利的 情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,1200个群体的研究结果,实际应用起来太复杂,任务取向,关系取向,情境因素,绩效,25,第四节 领导技巧,一、领导与管理的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是尽量不让问题产生； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是决策并监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。,26,第

13、四章 第四节 领导技巧,二、 领导的影响力 （一）权力性影响力 构成因素：传统因素 职位因素（法定权） 资历因素 （二）非权力性影响力 构成因素： 品格 能力 知识 情感,个人魅力,27,第四章 第四节 领导技巧,分类 因素 性质 心理影响 权力性 传统因素 观念性 服从感 职位因素 社会性 敬畏感 资力因素 历史性 敬重感 非权力性 品格因素 本质性 敬爱感 才能因素 实践性 敬佩感 知识因素 科学性 信赖感 感情因素 精神性 亲切感,领导影响力因素表,28,第四章 第四节 领导技巧,三、管理好自己的时间,29,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束

14、5、不善于拒绝,计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 事必躬亲，不善授权,浪费时间的15项主要因素,30,时间管理事务分类表,紧急,不紧急,重要,不重要,I 危机 紧迫的问题 有最后期限的任务,II 防患未然的事务 建立人际关系 发掘新机会 规划长期目标 放松、充电,III 不速之客的打扰 某些电话 某些信件与报告 某些会议 凑热闹的活动,IV 繁琐的工作 可有可无的某些信件 可有可无的某些电话 浪费时间闲聊,31,每 日 工 作 时 间 记 录 日期,32,第四章 第四节 领导技巧,四、正确授权 （一）授权的作用 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,33,第四章 第四节 领导技巧,（二）简单放权的后果 1 .一放就乱，严重失控 2 .自作主张 3 .多考虑本部门利益 4 .政出多门，无统一战略 5 .对公司战略执行无积极性 6 .无行为规范,34,第四章 第四节 领导技巧,（三）直接控制的后果