领导力概论

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1、概论领导力 周良文 2014.1.17，周五,领导力概览,Q12,怎么运用和跟踪,2,你过去工作中最佩服的领导是谁？ 你佩服他/她什么？,3,“Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations.”,-Kouzes and Posner,付出额外的努力,组织绩效,30%,70%,-Haygroup,领导力的作用,灵活性,责任性,工作标准,激励性,明确性,团队承诺,消极影响 积极的影响,组织气氛,领导风格,领导风格与组织气氛,中国企业领导力研究成果分享,下属评价（人数1133）

2、,百分度,主导 辅助,指令型,远景型,亲和型,参与型,领跑型,辅导型,中国研究综合数据 Hay 集团,中国企业领导人的领导风格,中国研究数据综合 Hay 集团,组织气氛测评 下属评价（人数994）,百分比,灵活性,责任性,工作标准,激励,明确性,团队承诺,理想的,实际的,中国企业领导人所创造的组织气氛（1）,差距,中国研究综合数据 Hay 集团,组织气氛测评 参与调查对象=194 下属评价（人数994）,高绩效的领导者 （人数37）,鼓舞人的领导者 （人数19）,不增加价值的领导者 （人数26）,挫伤积极性的领导者 （人数112）,中国企业领导人创造的组织气氛（2）,肯尼斯 布兰查德 Kenn

3、eth Blanchard,保罗 赫塞 Paul Hersey,Situational Leadership 情境领导,E=f(L F S),情境领导理论的基本思想可用下列公式来表示：,E（Effectiveness）代表领导有效性；L（Leader）代表领导者；F（Followers）代表追随者；S（Situation）代表情境。公式含义：领导有效性随着领导者、追随者和情境的乘积变化而变化。,Situational Leadership 情境领导,一、明星型员工 他的能力很强，工作内容重要性高，替代性小，但他不安于现职，一心想升主管，常威胁要跳槽。 二、潜力型员工 你明知他潜力十足，能力不错

4、，但表现起伏很大，最近工作效率尤其不佳，让你伤透了心。 三、领袖型员工 他是部门意见领袖地下主管，常常兴风作浪，虽然不一定会煽动叛动，但他可能逼你跳楼。 四、抱怨型员工 他样样事都觉得不满。对公司、主管、同事甚至整个社会充满怨言，他的悲观论调常常会传染给其他同仁。 五、抗拒型员工 他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，甚至有办法说服他人抗拒变革。 六、文盲型员工 他知道如何去做好份内工作，工作绩效或业绩也差强人意，但他的工作或业务报告方面却 是一团糟。,讨论：,领导者针对不同类型的“问题”员工，分别应采取何种领导方式？请说明原因。,分组研讨：“问题”员工的领导方式,BLM(Busines

5、s Leading Model) 业务领先模型/业务领导力模型,国内外应用最广泛的卓越绩效模式,2 战略策划,1领导,3以顾客为 关注焦点,4 以员工为本,5以运营为关注焦点,6测量、分析和知识管理,7结果,什么是 Q12？,盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。,Q12TM,通往业绩的路径,盖洛普工作环境评测与管理,员工满意度调查 群众评议领导

6、 举报箱,基层工作环境和员工敬 业度的KPI 以评测为基础的管理体系,管理需要评测，评测为了管理,1. 我知道对我的工作要求。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在

7、工作中有机会学习和成长。,关键的12个问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,第二营地：我的奉献 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,第三营地：我的归属 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,第四营地：我的发展 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：敬业阶梯,旅 程,我们如何成长,我的归属,我的奉献,我的获取,优秀工作环境 的基

8、石,基本需求,管理层 支持,团队工作,共同发展,优秀经理建设团队Q12行为指南,2000年分析的结论,- Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超过各项经营业绩平均值的几率:,生产效率 +50%,利润率 +33%,员工保留 +44%,顾客满意度+56%,安全指标 +50%,定义,1of3,均值 ( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 大均值(GrandMeanTM ) = 把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。 Q12 项目 = 盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量

9、得分表上。,定义 (续),2of3,顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 敬业得分 = 对员工敬业阶梯各层问题答“5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比 。 样本量 = 回答某个问题的人数。,定义 (续),3of 3,盖洛普第50百分位(50th%) = 盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。50%被测班组的得分均在其上。 盖洛普第75百分位(75th%) =盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。25%被测班组的得分均在其上。,切记.,注重我们做对的事 不要忘记我们的优势 注重改进方案 针对每个问题寻找解决方案 注重行动效果 多负责任,IMPACT行动计划,问题:_,IMPACT行动改进计划表.doc,集思广益,分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案: 不具体的 不可测量的 不受我们控制的 针对每个经过筛选的方案，指定负责人,领导力概览,Q12,怎么运用和跟踪,30,31,Q&A 问与答,Thanks 谢谢!,