《领导力开发培训讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力开发培训讲义（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、领 导 力 开 发 主讲：陈大柔,浙江大学公共管理学院 Tel: 13396569372 Email: ,第六讲 领导力激励艺术,一、激励的概念及过程 二、激励理论 三、激励的原则 四、激励的手段与方式 五、以人为本的五种激励 六、激励案例 七、激励讨论与测试,一、激励的概念及过程,（一）激励的概念 “激励”在字面上看是激发鼓励的意思，在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。调动下属的积极性是领导用人方法和艺术的核心。 激励是一个人的内在或外在的力量，这种力量会使人产生一种继续从事某种行为的热情和持久性。,（二）激励的过程,要研究激励，先要了解人的行为过程。 需要、动机研究是领导
2、学的重要内容激励,1.需要心理与管理 (2)需要的基本特性 指向性 紧张性 驱动性 可变性 起伏性 周期性 (3)需要的类别 按起源分：自然需要与社会需要 按社会功能分：物质需要与精神需要 按范围分：个体需要与整体需要 按时间分：近期需要与远期需要 按社会价值分：合理需要与不合理需要,(4)需要理论 （a）马斯洛需要层次理论 由低到高五个层次：生理安全 社交尊重自我实现 低级为：生理、安全、社交；高级为：尊重、自我实现 由低到高逐级上升 马斯洛需要七层次： 生理安全社交尊重审美求成自我实现,(b)ERG理论 奥尔德弗（Alderfer）1969年提出需要分为三类： 存在需要（E）：衣、食、住、
3、报酬、福利、安全等 关系需要（R）：人际关系（相当于交往、尊重的一部分） 成长需要（G）：自我发展、自我完善 （c）马恩需要层次理论,(5)需要与管理,（1） 满足职工需要方法有两大类 职务以内的满足（直接满足） 职务以外的满足（间接满足） （2）其它方法 组织结构的设计 合理的职务分工 工资奖励 人才的选拔,2. 动机心理与管理 (1)动机的概念 动机是：人们追求某种目的、从事某种活动、获得某种满足的主观愿望；激励人的行动以达到目的的内在原因；直接推动人进行活动的内部动力（内驱力）。 (2)动机与需要 需要开始只是获得某种满足的愿望（可以消失，也可以发展）如果具备了相应的客观条件可能引起活动
4、时，就会发展为一种支配行为去寻求满足的力量开始指向一定目的，思虑某种办法构成了活动动机。,(3)动机与目的的区别与联系,（a）需要决定活动目的产生动机 目的：人的活动所要达到的结果 动机：推动人的活动去达到目的的心理倾向 （b）动机有三个层面 内隐层：来自最基本的需要 过渡层：从事活动的间接目的 表露层：即目的 动机：内隐层过渡层表露层 （c）动机与目的的关系 目的相同，动机不同 出于同样动机，达到不同目的,(4)动机的类别 （a）根据产生动机的需要的性质分： 原生性动机 衍生性动机 （b）根据动机的社会意义会： 高当、正确动机 低级 、错误动机 （c）根据动机在活动中所起作用大小分： 主导动
5、机 辅助动机 （d）根据动机的持续时间分： 长远动机 短近动机 （e）根据动机与兴趣的联系来分： 直接动机 间接动机,(5)动机的预测途径 （a）从动机产生的内部原因中预测 了解对象的需要 了解对象的兴趣嗜好 了解对象的理想、信念和世界观、价值观 了解对象的抱负水平 （b）从动机产生的外在因素中预测 外部压力：动机产生的鞭策因素 目标吸引力：动机产生的激励因素 （c）从动机的现实活动中预测 (6)动机的培养和激励 激励内在动力 增强外部压力 提高目标吸引力 发挥教育的主导作用,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,二、激励理论,内容性激励 * 需要层次理论 * ERG理论 *
6、 双因素论 过程性激励理论 * 归因理论 * 期望值理论 * 公平理论 强化理论 波特-劳勒综合激励模型,（一）内容型激励理论,什么东西可以使人采取某种行为？ 1.马斯洛需要层次理论 心理的发展与需要的相对程度 需要从低级向高级发展了解对象的心理发展，满足其相应需要。 每一时期都是一种需要占主要地位了解职工某一时期的主要需要。 2.奥尔德弗的ERG理论 存在-关系-成长的三大类需要（研究不多）,需要层次理论示意图,3. 双因素理论,“双因素理论”是由美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg） 50年代末期提出。,激励因素,保健因素,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,工作条件 工资 保障
7、 个人生活 同事关系 与下属的关系,（1）对企业调查研究 使职工非常满足的因素由工作本身引起激励因素 使职工非常不满意的因素由外境工作环境引起保健因素 （2）纠正传统的满意不满意观 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 （3）对工作设计与内在激励有启发,（二）过程型激励理论,何种激励行为能打动人？ 内容性激励理论：确定工作积极性的激励因素； 过程性激励理论：研究整个认知过程及其如何与积极的行为相关联。,1.归因理论 成功和失败的归因倾向 控制源（locus of control） 由 外源控制（自己对行为的结果无能为力）工作满意度较低 行为 内源控制（通过努
8、力来影响结果）工作满意度较高,2.期望理论 由托尔曼、勒温提出，由弗鲁姆（VVroom）开始用于工作激励问题。 研究需要与目标之间规律的理论。 去 没实现 为需要 实现目标 成了期望具有激发的力量 （1）弗鲁姆的期望公式 激发的力量=效价期望值（目标价值期望概率）,效价和期望值对激励力的影响,个人努力,组织目标,个人目标,个人需要满足,期望值(E),效价(V),激励力(M),M(激励力)=V(效价) E(期望值),（2）弗鲁姆的期望模式 据上模型，要处理好三种关系： 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系,个人努力,个人成绩 （绩效）,组织奖励 （报酬）,个人需要,3.公
9、平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于60年代首先提出的。公平理论的基本观点是,当一个人取得了成绩并获得了报酬的结果之后,他不仅关心报酬的绝对量,而且关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系,不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。,亚当斯（J.S.Adams）公平理论,研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。 1965年提出公平关系的方程式： Op/Ip=Or/Ir O和I分别代表“收益”和“投入” p和r分别代表“当事者”和“参照者” O/I 称为“公平指数”,不公平状态下的行为表现：积极性
10、、离职、出勤 为了消除不安，可能会采取以下行为： 通过自我解释达到自我安慰（主观上造成公平假象） 采取一定行为，改变他人收支状况（要求与别人比高低） 采取一定行为，改变自己的收支状况（消极怠工，减少支出） 更换比较对象（获得主观上的平衡感） 发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾（直至一走了之）,亚当斯方程是以比较双方机会均等为前提。 没有均等的机会，结果平等就失去了意义。 现将“机会”（c）引入亚当斯方程： OpCp/Ip=OrCr/Ir 若CrCp，则只有OrOp，当事人才会获得公平感。,(三)强化理论 内容性、过程性激励理论侧重于内容即需要和激励过程，尤其是内部过程，强化理论则强调研究个人的外在行
11、为结果对行为的作用。其理论基础主要以美国行为主义学派的基本原理：SR（刺激-反应）。 强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)首先提出。强化理论认为，无论是人或动物都会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为;当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减少或者消失。这种行为在心理学中被称为“强化” 。,正强化（奖励）：指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加； 负强化（惩罚）：指通过终止或取消等令人不快的结果而使某种行为得到增强或增加。 工作动机的强化模型：,刺激,行为反应,结果,奖励更加努力,惩罚减弱努力,中性努力将消失,激励理论小结
12、: 强化理论、期望理论和公平理论主要集中在外在奖励和惩罚。依赖于外在奖励和惩罚可被看作是胡萝卜加大棒方法。,三、激励的原则,目标结合原则 实绩原则 鼓励冒尖的原则 赏罚分明的原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,四、激励的手段与方式,（一）物质激励 物质激励，也叫经济激励，实质是利益激励。它以调整物质分配的量和质作为激励手段，发挥给予一定物质能对人的精神、主要是物欲予以满足的作用，由此来激发和调动人的积极性与主动性。,（二）精神激励 精神激励，也叫心理激励，在中国的实践中就是通常所说的做思想工作，其实质是给予精神满足和心灵震
13、撼或者进行各种形式的宣传鼓动和情感沟通，在使对方获得共识的基础上产生共同的愿望和追求，形成共同的荣辱观及其引导和促动下形成的心理动力。,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 形象激励 榜样激励 感情激励 兴趣激励,参与激励 内在激励 表扬激励 晋升激励 授权激励 文化激励,(三)组织范围的激励项目,领导们可通过采用其他最新的项目来激励组织成员，这种方式比前面讲的胡萝卜加大棒的方法好，但这些项目或许不是完全授权；员工持投、知识工资、收益分享、按业绩支付薪酬以及工作丰富化。“风险”工资的形式在许多公司中正在比固定的薪水更常使用。 (1)员工持股 (2)知识工资 (3)收益分享 (4)按业绩支付薪酬 (5)工作丰富化,五、以人为本的五种激励,1.支持激励 2. 关怀激励 3.赞美激励 4.竞争激励 5.示范激励,六、激励案例,案例：以人为本的管理创造了“诺基亚神话” 诺基亚企业价值观是：企业的管理、生产和销售都以人为出发点。 缺少人，“企业”只能变成“止业”了。 每年一次的“诺基亚之路”讨论会，向每一个员工传达企业平等、自由和独立的人的价值观。 在协调的价值观基础上，诺言基亚的所有员工都是平等、自由和独立的： 诺基亚实行的是分权式管理。 诺基亚给员工的自由度很大。 诺基亚每一位员工都有独立的人格。 该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。,
