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1、流 程 管 理 案 例 培 训,2,一 级 流 程,二 级 流 程,三 级 流 程,四 级 流 程,企业未来的流程,流程优化的助推力,4,独立的流程,端到端的流程链,从计划到付款： 一般物资采购流程,从计划到付款： 服务类采购流程,从计划到付款： 工程建设采购流程,从计划到付款： 资产类采购流程,从计划到付款： 资产类设备采购流程,物资领用 流程,物资退用流程,物资返修流程,合同变更流程,订单变更流程,物资主数据管理流程,供应商主数据管理流程,物资盘点流程,物资报废流程,物资异常流程,物资拆卸流程,供应商评审流程,采购政策制定流程,采购 申请 流程,采购 过程 管理 流程,订单 合同 推荐 流
2、程,签发 订单 合同 流程,运输 管理 流程,运输 状态 管理 流程,报关 流程,物资 验收 流程,支付 申请 流程,发票 交验 流程,付款 清账 流程,物资保养流程,以采购库存管理为例,设备 创建 流程,什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？ 正源地产与AMT王玉荣谈流程管理,1、以问题为导向的流程优化,管理中的“跑冒滴漏” 如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在: 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和
3、控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象； 冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度； 滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象； 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。 精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向。,流程管理型企业员工首要工作：系统地反思 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎
4、么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？,清除不增值、冗余、无效率的环节,从员工、客户和供应商角度思考,业务流程改进需求,问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,分析问题的工具鱼骨图,人,机,法,料,效果,环,将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素) 直到最
5、底层不能再分为止， 找到解决问题的最根本原因; “原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来,百丽鞋业问题分析,抓住20%的问题,5W1H方法,从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。,如何对待公司存在的问题,1、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？ 2、唐骏发现了一个什么类型的问题？ 3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你
6、什么启示？,2、业务流程优化的思路,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输重复加工存储 转换格式,E,S,I,A,业务 流程 优化 的思 路和 方法,方法,思路,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低 新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路 分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。,重新设计的常用策略,思路之一：颠覆性思维,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前
7、的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例）,思路之二：优化时间,1),将串行活动变成并行活动,2) 去除不需要的活动，减少流程步骤,3),合并内部的界面（环节）,4),调整各环节的地理位置，或导入IT应用,5),压缩每个环节的时间，规定时间期限,思路之三：优化控制,1),根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性,2) 取消重复审批点,3),将不同环节的串行审批变为并行审批,4),根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批,5),选择合适的审批人，让最明白人的最有权,6),采用窗口式服务或
8、集中式评审,案例分享2,例 子,案例分享3：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,第一分店,无锡店,店长,主管,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,新流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料
9、，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,案例分享4贵州轮胎采购流程优化,供应商档案,1,审批,4,2,采购流程现状,生产计划,中标供应商 资料,供销公司,物资供应处,原材料定额 汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料 燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和 在途物资资料 采购 -油料 -橡胶 -帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询 价 报 价,报
10、价答复函,采购,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单 采购订单 采购计划 供应商数据 采购进度控制报告,制定采购计划 询价议价 协议合同 安排送货时间 评估供应商,1,2,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,3,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,1,2,3,4,采购流程优化,已审批 采购需求单,各部门,原材料、燃料需求 固定资产需求 设备材料需求 模具、煤需求,采购订
11、单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,4,采购部,ERP,采购,惠普采购采取放权的做法，其下属的50多个单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度，却损失了规模效益，特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发货及时率提高50%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，产品成本也大大降低。,案例分享5
12、 特殊价格审批流程,案例分享6 员工离职管理流程,提出离职申请,部门负责人进行面谈,人力资源主管进行面谈,分管副总审核离职申请,人力资源部长审核离职申请,总经理审批离职申请,人力资源管理员结清各项手续,定期统计离职原因书写离职分析报告,案例分享7 备货流程绩效改善,销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时
13、把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。,某精细化工企业经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上。,一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断 1、流转环节 2、工作内容 （1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。 （2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。 （3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。 （4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水
14、线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。 （5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。,3、正常备货所需时间 （1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4）车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。 4、影响速度的主要因素 （1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。 （2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。 （3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。 （4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加
15、工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。 （5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。,二、对原有的流程进行适度的改良 1、制订备货时效承诺书，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性”，并承担相应的责任。 2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。 3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。,案例分
16、享8 合理化建议管理流程,合理化建议评定标准,一等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的合理化建议。 2、年经济效益在5万元以上或一次性节约投资25万元以上的合理化建议。 3、解决了公司长期遗留技术难题合理化建议。 4、能够提出公司发展战略、发展方向及管理思路的合理化建议。 二等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的合理化建议。 2、年经济效益在35万元或一次性节约投资15万25万元的合理化建议。 3、能够大幅度降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间, 大幅度改善工人工作环境，职业健康和安全状况合理化建议。 4、有利于提高本部门管理效率的合理化建议。 三等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的或者可以实施的合理化建议。 2、年经济效益在13万元以下或一次性节约投资515万合理化建议。 3、能够比较大的降低生产成本，减轻工人劳
