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1、,西点军校管理模式,核心内容,战略管理 定位管理 结果管理 授权管理 团队管理 利润管理 制度管理 文化管理,战 略 管 理,战略是方向，执行是力量,战 略 的 两 大 要 点,起点：知 天，知 地 终点：知 己，知 彼,怎么做战略？,终点：知己，知彼,1、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？ 2、我们近几年的目标是是什么，如何实现？ 3、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与我们走的很远？,（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？ （2）战略目标：将我们的愿景落实到最近几年， （3）核心价值观：我们所有企业的同仁、全员遵守的价值取向和行为准则；,（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？,麦当劳,
2、汉堡,吃饱,企业提供,产品价值,客户收益,（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？,麦当劳,优质生活,欢笑、卫生、快捷、营养,企业提供,产品价值,客户收益,百 战 不 殆,1、文化 2、制度 3、管理,不战而屈人之兵,打造核心竞争能力， 培育比较竞争优势。,不战而屈人之兵,打造核心竞争能力，培育比较竞争优势。,质量 技术 成本 广告 服务 资金,团队 设备 文化、管理、价格、 性能,海尔,容声,小天鹅,定 位 管理,没有定位，就没有地位,定位两大功能,1、告诉你的客户你的公司等于什么 （费时的GPS ） 2、告诉你的团队要努力成为什么 （工作时的油门）,你等于什么呢？你的公司等于什么呢？ 你的
3、产品等于什么呢？ 当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候 就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会 想到你的这个品牌，此时，你就成功了。,举例：谈到金庸你会想到什么？ 武侠。 谈到李小龙你会想到什么？ 功夫。 谈到NOKIA你会想到什么？ 手机。 谈到英特尔你会想到什么？ 芯片。 谈到法拉利你想到什么？ 速度。 谈到沃尔沃你会想到什么？ 安全。 谈到王老吉你会想到什么？ 怕上火。 谈到你的产品，别人会想起什么？ 谈到你的公司，别人会想起什么？,在客户的大脑里面，你能占据哪一个词汇、哪一个关健词、 或哪一种属性。或者我这样来表达你会更容易理解，营销 的最高境界不是市场战，而是一场认
4、知战。你能够让多少 人记住你，你就能够拥有多少人的市场，所以我提出的一 个观念叫做“占领思想比占领市场更重要”。,占领思想比占领市场更重要,战略定位的三大诉求,文 化 诉 求 心 理 诉 求 感 觉 诉 求,结果管理 企业依靠结果生存,员工依靠结果发展,执行不出结果的三大根源,认识问题不懂什么是结果 态度问题不愿意做出结果 能力问题做不出企业结果,（一）、没有条件： 满足一个提条件的，就会激发一群 提条件的证据，同时打击无条件的 优秀执行者。 结论： 提条件的， 下降条件； 不提条件的，主动优待。,结果执行力的三个观念,（二）、没有借口：佛家讲：因果关系； 执行讲：果因关系； 结论：先讲原因，
5、再讲结果，让他拥有找 借口的力量；先讲结果，再讲原因，让 他没有找借口的底气。 （1）请问这个月是什么月？（没有借口月）； （2）请问你刚才在干什么？（对不起，刚才找借口了）； （3）请问你下一步怎么办？（不会找借口了，要成果）； （4）请问你是说说还是承诺？（是承诺）； （5）如果是承诺，意味着什么？（用生命捍卫承诺）； （6）万一承诺的做不到怎么办？,结果执行力的三个观念,（三）、没有不可能： 不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是 自我的假想与定义，事实上根本都不存在。 定力 = 胜利；想想 逼真 = 事实； 智力投资；改变“不可能”的乐捐箱； 理性永远创造不了奇迹！,结果执行力的三个
6、观念,授权管理 平庸的总裁： 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。 优秀的总裁： 他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。,企业家的能力太强导致团队无能,当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母，说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？,一、保姆心态喜欢插手,授权管理原则摇控管理法,告诉他该做什么？ 告诉他做好的标准是什么？ 告诉他做好能得到什么？ 告诉他做不好会失去什么？ 训
7、练他如何做好？ 让他去做？ 你可以去做更应该做的事。 让他也学会管理，重复1-步骤。,企业家的能力太强导致团队无能,一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好老总。顺便问一下，我们出了个问题。老总您看老总说，“很高兴你能提出这个问题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫监督）？,二、能人心态接受反授权,授权管理原则包袱管理法,每一个人都应该照看好自己的“包袱”。 不要让自己的“包袱”去麻烦别人照顾。 不要试图将自己的“包袱”，托付给别人照顾。 不要出现
8、没有人照看的“包袱”，也不要出现有两个以上主人的“包袱” 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“袱”，更需要训练下属如何照看好他们的“包袱”。,授权的八大步骤,1、找对人选 2、明确结果 3、锁定责任 4、明确期限 5、讨论方案 6、有效检查 7、即时激励 8、信息公开,团队管理,亲人、友人、爱人：要“小家”还是要“大家”？ 要“小家”成为小企业家；要“大家”成为大企业家。,李云龙为什么所向披靡?, 打预防针：没有亲人，只有同仁，一视同仁； 诚少私交； 走正常程序（来、去、升、降）； 罚奖分明。,操作措施,能 人: 能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶，坚决拿下。拿下一个强人，比拿下1
9、00个普通人更有执行驱动力。,用体系代替能人; 培育更多的能人。,操作措施,老 人： 宁给报酬，不给懈怠的空间,元老贡献基金； 制造危机感 坚决淘汰 迫使进化； 思想再造。,庸人： 双开原则：要么开发，要么开除。 不好意思开除怎么办？ 降职、降薪、调离； 立军令状； 投票表决 （先进行投票阐述，让大家头脑中浮现应淘汰的人）。,优胜劣汰适者生存,当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当中建立了什么样的危机？ 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰出来的。 企业高管不相信理由，必须达到标准，没
10、有任何弹性，否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工任正非,为什么优秀的公司都强调危机？,1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月”。 2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。 4、戴尔每次庆贺不超过5秒钟！,杰克.韦而奇的三不一结果,三不： 不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人 不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上 一结果 让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的
11、提升,的国际化,李东升-鹰的重生,团队管理要点,高层管理利润 中层管理增长 基层管理态度,利润管理,企业的价值是谁来决定？,客户=利润 独特的客户价值=独特的企业利润,利润是由企业核心竞争力创造的,企业的核心竞争能力不是某个技术、某个品牌等。技术不能决定企业的强弱，技术是经常变化的，品牌、规模也不能决定企业的强大，这些企业力争的是知名度，不是核心竞争力。,所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放在 最重要的位置上，而非利润。这是它们成功的关键,客户永远第一 沃乐玛 我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚 提供顾客负担得起的高品质产品 惠普 以人为核心、向用户提供最优质的服务 IB
12、M 品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑 麦当劳 满足的客户任何需求 微软 真诚到永远 海尔 铸造精致生活空间 万科 您的心灵空间 星巴克,团队执行力是利润入口,客 户我们的衣食父母，决定 我们工资高低的人 客户价值是执行的核心，是执行 的起点与终点,客户价值,“利润=需求=价值” 客户需求什么？客户需求的第一要素是什么？ 我们的同行们都做到了多少？ 客户得罪简单，维护难。客户很小气，得罪一 次，有可能终生不买。所以，要做客户心目中永久的冠军。,服务打造品牌,海尔如何打造核心竞争力？,仁德感天下,刘备如何打造核心竞争力？,制度管理,制度的两大作用？,1、激励让好人持续的做好人 2、管控让
13、坏人没机会做坏事,绝情制度,制度第一 能人第二 违法必究 执法必严,文化管理,制度是硬的， 文化是软的； 制度是有形的，文化是无形的。,企业文化到底是什么？,文是思想，化是行为。企业文化就是企业价值观，行为准则，企业精神的具体表现。,海尔的文化是怎么形成的？,张瑞敏为什么要-砸冰箱 ？ 这个事件给海尔人带来什么影响？,海尔的启示,决心 品质 负责任 信守承诺,企业的现状（一）,企业价值观危机 客户的信赖危机 员工的执行危机,企业的现状（二）,团队无信仰 企业无原则 管理无工具 执行无结果,五大工具打造管理模式,筑 环 境职业化环境 造 文 化西点执行文化 育 教 官企业中层干部 建 体 系西点
14、管理体系 做 复 制不再靠“能人”,闯王现象,秦池 19931996 爱多 19952000 巨人 19901995 三株 19941998 改革先锋马胜利 三株帝国的倒塌 史玉拄巨人大厦,为什么原本生机勃勃的企业利润微薄？中国连续四年获得双冠军，中国民营企业平均寿命只有2.4年，每隔三年100家民企就有78家灭亡,1、人力资源必须成为企业战略,通常公司的战略考虑了： 三年后客户 三年后产品 但，没有考虑三年后的人力资源,2、真正意义的扩张是人力资源的扩张,企业的核心竞争力到底在哪里？,你今天无将可用只说明你没有打造人才的流程。,为什么世界五百强也超过低85%有自己商业大学?,可口可乐、EG、
15、杜邦、诺基亚、西门子、BMW、佳能、松下、索尼、惠普,企业的成长必须拥有自己培训体系,海尔大学、联想大学、TCL大学、金蝶大学、阿里巴巴、中兴大学、格力商 学院、慧聪管理学院、传化大学 即使没有自己的挂牌大学，他们也花 巨资打造自己的培训体系，他们深知人力资源是企业做大做强的最重要战略。,公司的总裁首先应该是人力资源经理，同时公 司所有管理干部都应该是人力资源经理。,为什么500强企业强大，是因为他们具备自己的学院和自己的培训体系！,四大问题,动 力 问 题 协 调 问 题 效 率 问 题 持 续 问 题,动力问题之企业现象,比工资，比职位，不比价值； 比关系，比资历，不比结果； 比消极，比过去，不比榜样。,协调问题之企业现象,有功劳就抢，有责任就推； 高层各自为政，基层自以为是，中层明哲保身。,效率问题之企业现象,企业越做越大，利润越来越少； 大家越来越忙，业绩越来越少； 理由越来越多，实干越来越少； 计划越来越多，执行越来越少； 制度越来越多，人却越来越鸟。,持续问题之企业现象,战略一样，结果另一样； 说的一样，做的另一样； 承诺一样，做法另一样； 人在一样，不在另一样； 新人一样，老人另一样； 当面一样，背后另一样； 今天一样，明天另一样。,源于美国西点军校领导力研究中心(
