江苏省广播电视总台发展战略咨询报告

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1、江苏省广播电视总台（集团） 发展战略咨询项目建议书,2004年7月2日,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,2001年，根据国家广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立,2001年，根据国家广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立，下辖7个电视频道、6个广播频率、21个紧密层单位及若干综合管理部门和综合业务部门，职工3000多人,

2、集团情况,总台现有7个频道，分别为：新闻综合频道、综艺频道、城市频道、影视频道、教育频道、财经频道（筹）、休闲频道（筹）；6个频率，分别为新闻综合频率、经济频率、文艺频率、音乐频率、金陵之声广播电台、交通频率,频道、频率资源,截至2003年年底，集团资产16.2亿；2003年收入7.4亿，其中5.4亿为电视广告，还有9000万来自广播,经营情况,江苏广电成立后，提出了“一年打基础，两年跨大步，三年上台阶，五年创一流”的工作目标，集团的发展取得了很大成绩,频道频率是广电集团的根本，江苏广电组建之始，就着手对多个频道频率进行重新定位设计，抓好以江苏卫视为主的节目调整，在质量上下功夫，在栏目上求突破

3、，提升收视率、美誉度和影响力，实现“定位专业化、栏目个性化、节目精品化“,确保导向，打造品牌栏目，强化频道频率,江苏广电全方位推介“企业化运作”的概念，实行跨地区、跨行业、跨媒体的联合，把频道、频率和网络等优质资产与先进的资本市场相结合，变单一的广告经营为多元的产业经营，提高创收能力和综合实力,产业化发展，企业化管理，大力培育新的经济增长点,江苏广电针对各单位资源占有情况的不同，有选择地实施产权多元化战略。对掌握广电核心垄断资源的单位，主要试点经营者持股的方式；对于掌握相对垄断资源的单位，在推行经营者持股的同时，引入一定的社会资金；对于完全属于社会竞争领域的单位，则是面向市场参与竞争,积极应对

4、加入WTO，根据文化体制改革的精神拓展业务,江苏广电配合主管部门积极推进全省广电网络整合，探索数字付费电视赢利模式，开发网络新业务。加速广播电视技术系统数字化、网络化进程，提高广播电视节目制作、播出、传输等环节的数字化进程，完成数字电视技术平台的建设工作。跟踪移动电视、卫星直播数字广播与电视、手机电视、宽频电视等新媒体的发展动态,跟踪新技术，致力于产业优化升级，实现跨越式发展,但是广播电视是一个受政策和技术发展影响较大的产业领域，2003年广电产业的变化之快前所未有，明显的特点是政策和市场的开放明显提速,民营电视剧制作机构获得“国民待遇”： 2003年8月7日，国家广电总局向北京英氏影视艺术有

5、限责任公司等8家单位发放了电视剧制作许可证(甲种)。以上决定使8家民营的影视节目制作公司不再需要挂靠在某些具备许可证的国有影视节目制作公司的旗下，就可以自行申报相关影片的拍摄和发行，用当时总局相关人士的 说法，就是为他们开了“直通车”,总局17号令规范广播电视广告市场： 这一规定的出台使过去电台、电视台的广告竞争必须向着内容为主的方向转变。与此同时，也昭示了总局对自身角色的重大调整，它的职能从以往面对直属单位转变到了面向整个社会公众。由此可以清晰地看到了广播电视播出机构和广大受众之间正在发生的微妙的关系变化,外资允许控股院线及 电影技术公司 允许外资参股与境内现有国有电影制片单位合资、合作成立

6、电影制片公司；允许外资在院线的投资、改造当中最高占有75%的股份；允许外资以联合摄制、协作摄制以及委托摄制的形式在中国从事电影片的生产。这些规定使外资也获得了在中国电视市场担当主角的可能,付费电视频道允许社 会资金进入 11月14日国家广电总局印发的广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法当中，明确规定：符合条件的境内机构可以参与付费频道的合作。这一方面使得付费频道开播拥有了自己的游戏规则，；而另一方面则为大量社会资本进入电视频道合作提供依据,政策和市场的开放明显提速,随着产业的发展，电信、航空等产业已经完成了行业整合，广电行业是否也会在不久的将来出现整个行业内的突发的整合趋势和政策？,同时，

7、电信和网络等新技术的发展也将在极大程度上影响广电产业未来的发展趋势。这从近期来广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”中可以看出来,2004年6月2日，贵州省移动通信公司贵阳市营运中心与贵州省广电共同推出了860兆超强带宽互联网接入业务，通过中国移动互联网Cmnet为用户提供高速Internet接入服务“E视通”,贵州广电与移动通信“联姻”,2004年6月6日，上海文广新闻集团、上海移动和江苏移动在上海电视节上共同签署了战略合作框架协议，三方将共同开发移动流媒体及相关增值业务内容服务。在此次合作中，大家将联合发展彩信、WAP和移动流媒体等移动流媒体新业务，形成内容、技术和网络三位一体的产业合作模式。

8、简单说来，在不远的将来，长三角地区手机用户都可以通过移动网络收看到上海播放的电视节目，如东方卫视、第一财经、中超联赛等,上海文广新闻集团于移动公司“联姻”,在传统上，电信企业侧重于服务，而广电企业则侧重于内容的制作。各地广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”表明，手机朝着成为“第五媒体”方向的努力取得了重大成果。,除了日益变化的产业环境外，江苏广电还面临着激烈的市场竞争压力,2003年满意度最高的五大省级卫视,湖南卫视 山东卫视 安徽卫视 福建卫视东南台 浙江卫视,2003年广告收入最多的10大电视台,中央电视台 上海电视台 北京电视台 山东电视台 浙江电视台 湖南电视台 江苏电视台 安徽电视台

9、四川电视台 广东电视台,来自省内的竞争,江苏是一个经济大省，也是一个文化强省，广播电视业比较发达，有线网络的覆盖率居全国省级第一 南京台的实力很强，在全国省会台中排名第一 其他地方台以各种借口不转播省台的节目，而是转播外省频道，用频道赚取高额回报 江苏广电不能建终端网，只可以建干线网，也在竞争中处于劣势,数据来源：中国广播影视报产业周刊,面对这样的竞争环境，江苏广电意识到若想获得持续长久的发展，集团还面临着许多问题,发展战略问题： 广电行业面临的政策和技术风险较高，如何在这样的产业环境下选择适合集团发展的行业和业务，使整个集团业务组合的经营业绩较为稳定，风险较低？ 目前集团的业务组合是在政府的

10、行政命令下整合形成的，业务较多，发展水平不一，集团对这些业务的管理也缺乏重点，这些都需要在制定集团战略时加以考虑 江苏省内的广电行业内竞争激烈，主要竞争对手南京电视台实力强大，如何在电视领域内构建并巩固集团的核心竞争力、处于竞争的前列，将是江苏广电亟需解决的问题,基础管理问题： 江苏广电对于各业务板块的管理趋同，没有在集团战略的指引下，采取科学的管理模式 江苏广电各业务板块目前各自为政，没有形成发展的协同效应 集团的组织结构的设计没有从战略发展的角度考虑，难以实现公司的战略目标和管理模式,江苏广电若想要就必须在深入的内外部环境分析的基础上，明确集团未来的发展战略，并在战略的指引下，全面提升运营

11、管理基础,通过本次咨询项目，新华信希望能够使江苏广电达到如下目标,短期目标,明确江苏广电的发展战略方向和战略目标，包括经营目标 确定集团的业务范围，以及各业务的发展战略目标和战略措施 建立合理的集团/事业部管理模式，调整集团公司组织结构，使之符合企业战略和发展的需要,长期目标,加强并巩固江苏广电在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里国内一流广电企业 使江苏广电在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立江苏广电的高级人才梯队,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案

12、例举例 新华信管理咨询简介,目录,新华信整体战略规划的思路,集团发展战略体系,优势？劣势？,机会？威胁？,内部环境分析,外部环境分析,公司愿景、使命,公司的定位和发展方向,业务范围和 业务板块的战略目标,公司业务发展措施,分析过程,解决方案,战略实施,集团管理模式和组织结构,根据这个思路，本次咨询项目主要分为五个阶段,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,集团内部资源盘点 企业能力分析 集团经营状况分析 管理诊断 总结竞争优势和劣势,明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式 根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 调整集团总部的组织结构，并制定部门

13、职责,国家的产业政策和行业发展态势 分析行业的关键成功要素 分析行业和市场竞争格局 总结集团面临的机会和威胁,制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施,集团发展战略,确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标,首先是对江苏广电的内部环境进行分析,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,集团内部资源盘点 企业能力分析 集团经营状况分析 管理诊断 总结竞争优势和劣势,集团发展战略,内外部环境分析是制定集团战略的基础，内部环境分析主要包括四项内容,有形资源、无形资源、人力资源,集团内部资源盘点,资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制

14、度能力、学习能力、创新能力,企业能力分析,业务组合状况、收入状况、增长态势,集团经营状况分析,战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理 ,管理诊断,一是江苏广电的内部资源盘点,江苏广电内部资源盘点,有形资源,无形资源,人力资源,有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系,企业的声誉和品牌 企业的技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易

15、秘密 企业获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家经营权、独家供货权,企业人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。 企业的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案,资金实力 大型设备 频道资源 ,雄厚的技术实力 政府支持、行政能力优势 ,人才优势,二是江苏广电的能力分析,每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用,江苏广电的资源和能力构成了江苏广电核心竞争力的基础,江苏广电的

16、资源和能力,是否具有稀缺性？,是否与行业内的关键成功因素相关？,是否具有持久性？,是否易于被竞争者模仿？,江苏广电的 核心竞争力,资金实力 大型设备 雄厚的技术实力 政府支持、行政能力优势 人才优势 ,为集团培养并巩固核心竞争力奠定基础,？,在分析了江苏广电的资源和能力之后，总结集团的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类,内部环境分析的第三项内容是江苏广电各业务的组合和经营状况,集团业务组合,当前实施的业务组合,收入占集团总收入的百分比,高增长业务,稳定业务,非赢利业务,各业务发展状况,？,？,？,广播,电视,报刊,影视产品制作,网络,广告,通过分析各业务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务,第四项内容是对江苏广电进行管理诊断,管理诊断的9个内容,品牌、文化管理,战略规划,投资决策,物资采购,制度优化权,财务控制,人力资源管理,业务控制,经营计划和 费用预算,根据江苏广电目前的组织结构形式，管理诊断需要从两个层面来进行,内