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1、经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理,2,绩效管理反映的管理思想,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍 柳传志,企业是为企业目标而存在的 何文磊,3,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,4,绩效管理在人力资源管理中的定位,薪酬管理,工作目标确定,年度计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,工作分析,组织与流程设计,人力资源发展,企业发展战略,人员甄选,岗位评估,5,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,6,侧重点比较,7,控制
2、导向的绩效管理简单排序,完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六麻子 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差,8,同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充,控制导向的绩效管理对偶比较,9,发展导向的绩效管理目标管理,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,计划 任务确认 权重确认 指标&标准确认,10,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方
3、面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法,11,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,12,销售部KPI样例,13,部门绩效计分卡样例,14,量化考核和目标考核的误区,绩效考核多大程度上能 支撑公司的战略？ 是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？,现象： 从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理平衡计分卡,15,平衡计分卡的核心思想 通过
4、财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,经营导向的绩效管理平衡计分卡,16,经营导向的绩效管理平衡计分卡,17,市场价值,投入资本,市场价值,投入资本,$1355亿,$1879亿,$1345亿,$104亿,通用汽车,可口可乐,1996年数据,经营导向的绩效管理EVA,18,经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 加权平均资本成本,也可表达为:,经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,经营导向的
5、绩效管理EVA,19,价值驱动因素 “价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例: 高度影响 中度影响 低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,经营导向的绩效管理EVA,案 例 优化业务流程导致 绩效管理变革,21,纯净水配送流程优化之前,客户,接线员,调度员,送水员,付款,22,关键绩效指标定义流程优化之前,23,存在的问题,企业绩效 车辆利用效率低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低,员工绩效
6、 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议,24,纯净水配送流程优化之后,客户,接线员,送水员,业务员,客户开发,CRM中央数据库,25,关键绩效指标定义流程优化之后,26,达成的效果,企业绩效 车辆效率显著提高 送水差错率减少 送水及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3 倍,员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议,27,结 论,企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理必须着眼于业务能力的提升 在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强,28,
