运营管理培训教材5

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1、1,运营管理 (POM、OM) Production & Operations Management,培训中心管理培训部 阚冬梅,2,3,企业的赢利逻辑,源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长,业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的,顾客满意度是由几项关键要素决定的产品和服务的质量、价格、交货期、柔性,利润=收入-成本,成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）,4,开课目的与要求,培养人才需要 一位优秀的管理者必须了解运营管理知识和技能。每个企业都在生产着某种产品或提供着某种服务。面对全球性的竞争压力，企业管理人员迫切需要对运营管理的一

2、些基本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，各位必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。,5,开课目的与要求,赶超世界强国的需要 国家实力靠什么？ 靠政治、经济、军事、科技，归根到底靠经济实力。 经济的基础是制造业 美国、新加坡如此，我国呢? 而制造业的水平与运营管理密不可分，日本80年代超过美国的原因，90年代美国又反超日本的原因。,目前，“十二五”规划成了被提及最多的关键词。这一规划将决定中国经济未来5年的发展方向。 高端装备制造业是“十二五”期间重点发展的的新兴产业。“十二五”期间，中国将致力把高端装备制造业培育成为国民经济的支柱产业。“十二五”期间装备制造业的一个战略是“调

3、整转型、创新升级”，一个目标则是“推进装备制造业由大变强”。到2020年，中国高端装备制造业销售产值有望占装备制造业销售产值的三成以上。 由工业和信息化部、铁道部支持，亚洲制造业协会等主办的第四届亚洲制造业论坛年会日前在京举办。与会者围绕“中国高铁产业”、“信息技术与高端制造业”、“战略性新兴产业”等话题展开讨论。铁道部总工程师、中国工程院院士何华武认为，高速铁路对中国冶金、机械、建筑、材料、橡胶、电力、信息、精密仪器、环保等产业有强劲的带动作用。它促进了中国装备制造业的结构、技术升级，目前已形成了一个庞大的高新技术研制产业链，体现了国家技术装备力的国际竞争力。,是指对制造资源（物料、能源、设

4、备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。 主要分类:农副食品加工业 ; 食品制造业 ; 酒、饮料和精制茶制造业; 烟草制品业 ; 纺织业 ; 纺织服装、服饰业; 皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋业 ; 木材加工和木、竹、藤、棕、草制品业; 家具制造业 ; 造纸和纸制品业 ; 印刷和记录媒介复制业 ; 文教、工美、体育和娱乐用品制造业 ; 石油加工、炼焦和核燃料加工业 ; 化学原料和化学制品制造业; 医药制造业 ; 化学纤维制造业; 橡胶和塑料制品业 ; 非金属矿物制品业 ;黑色金属冶炼和压延加工业 ; 有色

5、金属冶炼和压延加工业; 金属制品业 ; 通用设备制造业; 专用设备制造业 ; 汽车制造业 ; 铁路、船舶、航空航天和其他交通运输设备制造业 ; 电气机械和器材制造业 ; 计算机、通信和其他电子设备制造业 ; 仪器仪表制造业 ; 其他制造业 ; 废弃资源综合利用业 ; 金属制品、机械和设备修理业.,在汽车制造业，美国人更加难过。1958年，日本制造的客车不到10万辆，70年代初期，德国大众汽车公司生产的汽车是美国最畅销的外国车。但没多久，先是日本丰田汽车，接着是日产汽车，在美国的销售量都超过了德国大众。1978年，日本汽车的后起之秀日本本田汽车在美国的销售量也超过了德国大众。 1979年，日本对

6、外输出了450万辆汽车，其中在美国销售了近200万辆，而美国汽车在日本的销售量仅1.5万辆，为避免和美国、欧洲发生贸易战，日本自动限制汽车出口，否则，日本将很快占领美国汽车市场。 美国70年代转向吸取德、日经验,使中、小批量生产通过成组技术(GT)实现生产系统柔性化和自动化。1979年美国国会通过议案拨款发展柔性化制造系统,并于80年代末完成了高度柔性化的全自动化小型工厂(small work)标准化工作,并向中小型企业推广。但由于忽略了市场的多变性和人因的作用,在与德、日的竞争中未能占上风,而使机械制造业每况愈下,一度认为机械制造业已成“夕阳工业”。通过10年论证,从概念上实现了从柔性制造到

7、敏捷制造的转化,把宏观的国际市场需求与具体的公司生产密切结合,充分发挥人的因素,形成对市场的快速反映,提出了敏捷制造的新概念，经济腾飞。,60% ，45% ，68% （1961-1965）1.7万个 （1966-1975）4.3亿新元-35亿新元 ，26% （1976-1980）21万-36万人 （1981-1985）引进高新技术，提质、降本，强力 （1986-）扩大引进高新技术,6,运营战略 经济、有效地获取资源，赢得市场 运营系统和运营流程设计 经济、有效地组合和使用资源 日常运营活动的计划、组织与控制 控制所提供产品和服务的质量、时间、成本 绩效评价与持续改进 随着内外部环境的变化适时改

8、变战略、更新产品、改进流程,我们的学习内容 运营管理的思路、方法、工具,7,8,我们的学习目标,如何衡量企业现有运营绩效？ “If you cant measure it, you cant manage it” 如何在不同竞争目标之间找到平衡点？ 如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？ 如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？ 如何建立一种持续改进的机制？,9,什么是运营 运营活动的类型 运营管理概念 运营管理目标 运营管理与企业竞争力,10,如何使日常工作快速、有效、无误地完成？ （刷牙、洗脸） 企业活动的日常程序如何有效地完成？ （收款台前发现商品价格错误） 如何帮助企业实现顾

9、客服务方面的大幅改进，降低成本？ 不管经济是繁荣还是衰退 ，将产品和服务以最有效的方式传递给顾客都是企业生存的命脉。,11,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的活动过程。 即，“投入-变换-产出”的过程,什么是运营？,12,运营是连接公司资金与市场的桥梁,提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统,13,TOC的管理思想,企业的运营系统犹如一条链，整个系统的强弱取决于其中最薄弱的环节，即瓶颈环节,TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”, 也就是我们平时所说的“木桶原理”，短的那块木板决定了木 桶的容量，对于一个系统来说

10、，最弱的一环就决定了该系统 的强度。,14,TOC的管理思想（续）,整个系统的产出取决于其中产出最小的环节 各个部分的最优之和不等于整体最优 将管理的注意力平均用于每个环节没有意义，需要注目的是瓶颈环节 瓶颈的种类： 内部因素：物理性瓶颈 / 政策性瓶颈 外部因素: 市场瓶颈、,15,如何管理瓶颈和设计流程？ 9 rules,1、平衡物流，而不是能力 2、非瓶颈环节资源的利用率应取决于瓶颈 3、资源的可利用率与被利用率不应是相同的 4、瓶颈环节上损失一小时就等于整个系统损失一小时 5、在非瓶颈环节节省时间没有意义,16,如何管理瓶颈和设计流程？ 9 rules （续）,6、瓶颈环节控制整个系统

11、的产出和库存 7、没有必要使搬运批量和加工批量相同 8、加工和搬运批量应随时间和路径的不同而不同 9、根据瓶颈进行作业排序，而不是提前期的长短,The Goal,17,运营活动过程（例）,18,运营类型的划分 产品制造型,标准化程度,生产批量,单件小批生产 (飞机，船舶),成批生产 (服装，电机),大量（流水）生产(汽车，PC),连续生产 (制药，炼油),离散型,流程型,19,运营类型的划分（续） 服务提供型,标准化程度,生产批量,单件型 (法律服务，咨询，外科手术),成批型 (餐饮，教育),流水线型 (洗车，自助餐馆，体检),流程型 (保安，消防，因特网，ATM),离散型,20,注意两大类运

12、营活动的区别 产品制造型与服务提供型,21,请注意：,任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“产品+服务” (或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同,22,产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体,23,花钱购入的东西,能够售出的东西,价值增值过程,企业运营活动过程的本质,24,运营管理是面向生产资源的管理活动，从而实现在产品和服务的生成过程中，有效利用原材料、人力、设备和设施等资源。,？,25,运营管理概念,运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为生产和提供公司主要的产品和服务的系统

13、进行设计、运行、评价和改进。,26,如图：典型的原始设备制造商供应链,制造型企业,需求预测 订单采购 生产计划 质量管理,库存管理,流程分析 项目管理 运输计划,27,我们来看看Dell公司 在20世纪后期，制造业实现了由大规模标准化生产走向大规模敏捷定制的飞跃。最典型的案例当属DELL模式。DELL公司充分利用信息技术实现了大规模敏捷定制，从而一举奠定了全球PC霸主的地位！ Dell公司成功的秘诀是什么？ 也许人们说是它的直销模式。既然直销模式相比分销模式而言能为制造企业赢得竞争优势，那为什么HP公司、联想公司等生产PC企业不采用这种模式？,直销模式本身并不难，难点在于企业运营管理的支持。,

14、完善的供应链管理系统,28,日本生产个性化的自行车 你的自行车是你想要的样子吗？ 你想要辆适合自己的自行车吗？ 如果你愿意付出比那些批量生产的自行车资贵20一30的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订货后两周内，你就可以收到这辆车。 这一切都是由“松下顾客定制系统”来完成的。,我们再来看看松下公司,29,日本东京的国际自行车工业公司(电子巨人松下的附属公司)的工厂应用该系统，巧妙地运用计算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。 工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的自行车中选择赛车、脚踏车、山

15、地车等800万种车型。,30,系统的工作程序如下： 顾客先到当地松下自行车商店。在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给工厂的主控制室。在那儿，数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码(CAD设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要三个小时），接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个显示在扫描仪的阴极射线管端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器

16、人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。,31,除了应用计算机和机器人，流程并非完全的自动化。齿轮组是手工装配的，装配人姓名和顾客的姓名由工人手工完成。整个制造和装配时间是每辆150分钟，工厂一天可生产60辆自行车 。NBIC的工厂可以在90分钟之内就做出的车，顾客却要等3周才能拿到？经销经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。” 为与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为自己的责任。收到顾客的订单后，工厂立即将计算机生存的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。3个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。 NBIC现在正在考虑松下系统扩展到它所有的自行车生产上去。与此同时，松下还在考虑在工业机器制造中采用这种观念