《跨文化适应教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨文化适应教材（110页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、跨文化适应,主讲人：师伟,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软
2、件的实质其实是管理工具。,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。 管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行
3、业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,4,课程收益,了解跨文化常识 降低跨文化风险 开展跨文化工作,5,目录,跨文化挑战 跨文化知识 跨文化能力,6,普约尔十字,7,EMC邮件风波,8,印度反英起义,起义的导火线是涂油子弹问题 1857年初，英国殖民当局用牛油和猪油做火药的防潮包装，这是明显的种族、宗教歧视，严重伤害了印度教和伊斯兰教士兵的感
4、情，军队哗变不断发生,9,中兴通讯和跨文化,跨国企业失败的因素 跨国企业失败率约3545% 30%技术、资金和政策原因 70%文化差异原因 中兴通讯的前期经验 外籍员工管理现状 外籍管理干部现状 2006年国内二三营合并 公司员工外派的必要条件,10,外派人员的表现,1997年哈佛商业评论对欧洲和日本750家公司的调查 1020%不能完成合同年限，提前回到了国内 33%表现不如期待的好 25%如期完成合同年限，在回公司总部后一年之内离职 33%如期完成合同年限返回，回来3个月后仍只担任临时职务,11,企业对跨文化的关注,数据来源：1997年哈佛商业评论对北美50家公司的调查,12,目录,跨文化
5、挑战 跨文化知识 认识跨文化 跨文化理论 文化与管理 跨文化能力,13,文化习俗小测验,14,跨文化的大象,论大象的爱情,论大象霸权主义真面目,论大象的思维,论俄罗斯的大象是世界上最伟大的大象,论大象的权利宣言,15,跨文化的招聘,某著名公司招聘顶尖岗位，经过严格面试，从三百多应征者中选出了10位佼佼者 发榜这天，某应聘者榜上无名，深受打击，回家自杀，幸好亲人及时抢救才避免了悲剧 正当此人悲伤之时，从公司却传来好消息：他的的成绩其实名列前矛，只是计算机搞错了录取名单,16,跨文化的执行,除非受到禁止，否则什么事情都可以做,什么时候，做什么事情，为什么？,即使受到禁止，什么事情都准做,除非获得允
6、许，否则什么事情都不准做,17,理解文化,德文中为kultur，英文和法文中为culture，它们都源于拉丁文中的cultura，具有居住，耕作，精神等意思 一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石 文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序,18,文化四要素,可分享,核心价值观,阻碍变革,后天获得,19,文化的位置,20,这是文化吗,21,这是文化吗,22,这是文化吗,23,文化洋葱,表层：外在直观的事物,中层：规范和价值,核心层：基本假设,24,文化冰山,
7、隐性部分,显性部分,25,文化的正态分布,26,目录,跨文化挑战 跨文化知识 认识跨文化 跨文化理论 文化与管理 跨文化能力,27,协调我们的差异以提高绩效，而不是单纯地做出妥协,尊重文化差异：没有对错，只有不同,了解处理相同事情的不同方式,文化维度,28,Geert.Hofstede文化维度理论,权力距离 不确定性规避 个体与集体 事业成功与生活质量 长期导向与短期导向,Hofstede（霍夫斯特德） 对IBM雇员为期7年的调查 涉及50种职业、66个国籍、40个国家,29,文化维度理论-国家间的比较,30,Kluckhohn & Strodtbeck六大价值取向理论,人性假设 人与自然 人
8、际关系 活动导向 空间观念 时间观念,31,六大价值取向以美国文化代表与他国的比较,32,Trompenaars文化维度理论,普遍,特殊,个体,关系特定,注重成就,内部驱动,关系扩散,注重归属,外部驱动,集体,中性,情绪化,长期导向,短期导向,33,典型场景,通过法律合约,信守合同的人,必须保持一致,通过人际交往,灵活变通的人,要看人或情形,对规则的执行,商业关系建立,可信赖的人,规则、政策和合同等的执行,特殊,普遍,普遍主义Vs特殊主义,34,示例,普遍主义Vs特殊主义,排队,走路,35,案例,普遍主义Vs特殊主义,某次合同谈判中，小王是前方代表处接口，小李是国内产品线接口，原本两人关系不错
9、，但这次合同谈判让两人动了口角 原来，小王一定要小李提供工程实施的工时，而小李说这个工作量没有数据可提供，大家都是经验之谈，说7天，但实际可能是3天、也可能是10天，提供数据意义不大，建议小王合同上留个活口，用未尽事宜现场协商的方法来处理。而小王坚持说局方在合同中明确要这样的数据，否则合同执行没有依据。小李认为小王的客户关系没有做好，才会导致这样的问题，对小王一再相逼感到生气，最后拍脑袋给了个数据交差,36,协调差异,淡化人际关系、直接谈生意,参照合同和法律条款展开谈判,洽谈前模拟演练对方观点,重视人际关系、态度是重要的,提防照章办事的负面影响,洽谈前建立个人关系,特殊主义,普遍主义,通过一视
10、同仁达成公平,通过个别对待来达成公平,普遍主义Vs特殊主义,37,典型场景,个人代表公司,独立完成，个人承担责任,我,传达回总部,集体完成，分担责任,我们,习惯用词,做决定,任务责任,身份的来源以及责任的范围,集体,个体,个人主义Vs集体主义,38,示例,个人主义Vs集体主义,老人的生活,自我,孩子,餐厅的声音,生活方式,39,案例,某项目由中兴和中方外包团队共同施工，出现了纰漏，其中中兴员工A要负主要责任 当大项目经理B向工程实施项目经理C调查时，C说，是我们出了问题，会及时调整，确保工程按进度完成，但拒绝透露是A导致的问题。同时C直接点名批评外包团队D的问题，要求B对其采取必要的惩罚,个人
11、主义Vs集体主义,40,协调差异,一个人前来洽淡是得到公司尊重并获得充分信任的,通过公开奖励个人进行激励,准备好不请示总部就迅速决策和突然报价,多人前来洽谈说明重视和尊重,通过公开表扬集体进行激励,耐心等待达成一致或请示总部,集体,个体,给予个人采取主动的自由,强调所有人要达到的共同目标,个人主义Vs集体主义,41,典型场景,直接了当，重视精确细节,对事不对人,清楚区分,不直接，重视维持良好关系,针对当事人,互相融合,职业/私人区分度,沟通风格,对批评的理解,职业生活与私人生活的重合程度,关系扩散,关系特定,关系特定Vs关系扩散,42,示例,关系特定Vs关系扩散,人际关系,聚会,43,案例,小
12、王觉得有些项目流程可以改进，于是给项目经理发邮件阐述改进方法和风险应对，但一直没有收到项目经理的反馈 小李建议通过合理化建议再次反馈，外籍Tom建议直接找项目经理谈，或者下次会议上直接提出。小王却说，算了,关系特定Vs关系扩散,44,协调差异,精确地指示，清楚地提出看法,直接了当：信息用言词表达,区分私事和公事以避嫌,笼统地指示，允许模糊解释和个人判断,间接沟通，重视暗示的信息,私事和公事是相互依赖的,关系扩散,关系特定,研究组织的目标、原则和明确表述,研究组织的历史、背景和远景规划,关系特定Vs关系扩散,45,典型场景,讨论中最重视“理智”,用自我控制表现专业性和承诺,常隐藏情绪,个人情绪和
13、“理智”同样重要,用激烈和生动的方式表达承诺,多种方式表达,情绪表达,公开讨论,表达承诺,情绪表达的合适程度,情绪化,中性,中性Vs情绪化,46,示例,中性Vs情绪化,表达愤怒,心情和天气,表达意见,47,案例,在非洲，很受不了一天要握几次手，每次见面都要握一下，跟他们说话距离还很近，不得不往后退，握手也就罢了，这么近的距离很不习惯,中性Vs情绪化,48,协调差异,尽量用书面形式提前准备，在谈及该话题时保持平和,寻找暗示的微妙线索，重视细微变化,缺乏情绪并非一定是没有兴趣或厌烦,如果对方做出了善意举动，就热情回应,别把反应强度太当回事,激烈的反应并非一定是已经下了决定,情绪化,中性,控制情绪以
14、显示专业性：避免热情外露的行为,运用情绪来表示观点：避免冷静淡漠的行为,中性Vs情绪化,49,典型场景,由于知识、技能和过去业绩,精通业务，不受年龄和性别限制,用来表示某一特定任务的资格,对组织的忠诚,性别，年龄，背景，专业技能,广泛使用，特别用来说明地位,头衔的价值,尊重领导的原因,成为领导的条件,地位和声望的来源,注重归属,注重成就,注重成就Vs注重归属,50,示例,注重成就Vs注重归属,领导,51,案例,人事经理在看简历的时候说，这些老外怎么什么认证都没有，在中国可不一样，简历中有一大堆有关没关的认证，是个证书就写上来,注重成就Vs注重归属,52,协调差异,使用体现能力的头衔,使用技术/
15、专业顾问和大量数据来确保方案的成功,尊重专业知识，即使不具备影响力,使用体现影响力的头衔,在分配项目时注意等级观念,尊重影响力和地位，即使缺乏专业知识,注重归属,注重成就,决策往往取决于技术和专业,决策往往取决于权力和地位,注重成就Vs注重归属,53,典型场景,感到不适应,把自身成就推向市场,采取自信、控制的态度,感到适应，这些是很自然的,顾客、合作者、同事、市场拉动,采用灵活的适应的方式,对待外界环境,对待变化,行动方向,控制力的来源,外部驱动,内部驱动,内部驱动Vs外部驱动,54,示例,内部驱动Vs外部驱动,对待新事物,55,案例,一个高端客户一直没有约见到，外籍客户经理每天都去努力，而中
16、方客户经理反而变得不作为，外籍客户经理非常不理解,内部驱动Vs外部驱动,56,协调差异,公开讨论意见和矛盾,目标管理，致力于实现共同的目标,制定清晰目标，确定责任归属和相关奖励,制造悄悄地解决冲突的机会,环境管理，适应不断变化的外部需求,强调大方向的同时，协调不同的目标取得一致,外部驱动,内部驱动,个人和组织能影响结果,承认外部影响力会影响结果,内部驱动Vs外部驱动,57,典型场景,边缘切入,非线性，不绝对按计划,关注过去和现在,从正题切入,线性，按计划,着眼现在和未来,时间导向,行动的切入点,对时间的利用,时间在商业流程中的运用,短期导向,长期导向,长期导向Vs短期导向,58,示例,长期导向Vs短期导向,准时,周末的街景,59,案例,局方的问题：为什么每次你们来交流的员工都要先介绍一下你们公司，其实我们只需要了解产品就行了。而且即便是需要了解你们公司，讲一次也就够了，可你们每换一个人，就要介绍一次,长期导向Vs短期导向,60,协调差异,理解商业领域的长期关系会影响将来的计划,做好计划变动的准备,通过强调
