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1、第二章 计划与决策,组织环境及其分析 决策的一般原理 计划过程中的决策及其方法 计划的种类与制定过程 计划工作程序,组织环境研究的必要性,组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用； 组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。 要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。,组织环境的构成,企业,一般环境,具体环境,供应商,顾客,特殊利益 团体,竞争对手,政治法律,文化环境,技术环境,经济环境,自然环境,组织环境基本形态,复杂程度,变 化 程 度,环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。,环境影响因素较少，但在不断变化之中，环境因素较易掌握。,
2、环境影响的因素多，但环境因素基本不变掌握环境因素较难。,环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。,复杂,简单,稳定,多变,组织环境特征分析,环境的不确定性,现有竞争对手分析,竞争实力的指标分析 （1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力 企业退出可能性分析 （1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展),潜在竞争对手分析,进入某个行业的难易程度影响因素 规模经济 （企业经营只有达到一定的规
3、模，才能收回经营过程中的各种耗费) 转换成本。（转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本，如手机电池、Canan打印机 ） 在位优势 （已拥有的品牌知名度、专利、熟练的工人和管理人员、进货渠道、分销网络）。 技术壁垒（如专利）,替代品生产厂家分析,由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。,用户研究,需求研究 （1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究 影响用户谈判价格的因素 （1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性,
4、前向一体化与后向一体化,后 产品深加工 前,后向一体化,前向一体化,供应商研究,是否存在其他货源 供应商所处行业的集中程度 寻找替代品的可能性 企业后向一体化的可能性,决策的一般原理,什么是决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策的特点 目标性 可行性 选择性 过程性 满意性,决策的满意性,选择的原则是满意而非最优 决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。,决策类型,确定型决策 风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
5、 非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知,初始决策与追踪决策,初始决策 追踪决策 回溯分析 非零起点,企业经营决策的内容与过程,定性决策方法,德尔菲法,匿名、反馈、收敛,头脑风暴法（brainstorming）,最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”,实施要点如下,（1）召集512人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。 （2）会议有1名主持人，12名记录员
6、。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。 （3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。 （5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。 （6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。 （7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似
7、荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。 （8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。 （9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想,头脑风暴法的具体应用,NHK头脑风暴法（NBS法） 具体做法：会前明确会议主题，每次会议58人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出5条以上设想（每卡1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约2小时。,头脑风暴法操作特点,首先，时间上的限制
8、造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想； 其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值； 再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思维在数与质上的提高。 因此，可以说，智力激励法是从“独奏”开始，到引起“共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创意能力的发展。,确定活动方向与内容的方法,SWOT分析 S：优势（Strengths) W：劣势(Weaknesses) O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats),经营单位组
9、合分析法,业务增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,明星 star,金牛 cash caw,瘦狗 dog,幼童 baby,麦肯锡通用电器矩阵,有关行动方案选择的分析评价方法 (量本利分析法),S 销售收入,C 生产成本,F 固定成本,Q0,0,S0,E1,量(产量销售量),额,例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50元 订单：100张，每张70元，是否接受？,量本利的计算法,S=C,WXo= F+CvXo,Xo=F/(W-Cv),产量法公式,So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W),销售额法公式,1 - Cv/W为边际贡献率,线性规划法,例 某企业准备用甲、乙两台设备生产
10、A、B两种产品，按工艺要求，每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1吨A产品在甲、乙两台设备加工时间分别为2小时和4小时，生产1吨B产品在甲、乙两台设备加工时间分别为3小时和2小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动90小时和120小时。如果每件A产品的利润为6千元，每件B产品的利润为4千元，有关生产工艺资料如表4-1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大?,目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20,资源约束方程,风险型决策 (决策树法),决策树法 基本思想：是用树
11、形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。,风险型决策 (决策树法),计算各点的收益期望值： 点4： 0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元) 点5： 1.0*(-20)*7=-140(万元) 点2： 0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元) 点6： 0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元) 点7： 1.0*10
12、*7=70(万元) 点3： 0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元),非确定型决策方法,乐观原则 悲观原则 折衷原则 最小最大后悔值规则,示 例,某新华书店拟经销一新书 市场调查: 50、100、150、200 售价：100， 进价：80，处理价：50 问：应订多少本？,自然状态。共四种，即：销路好（卖出200本）、销路较好（卖出150本）、销路中等（卖出100本）、销路差（只卖出50本）。 备选方案。共四种，即：A方案（订购200本）、B方案（订购150本)、C方案（订购100本）、D方案（订购50本）。,100（本）*100（元/本）+5
13、0（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）,后悔矩阵,非确定型决策的进一步理解,网络计划技术,网络计划技术： 又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method) 主要步骤 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间） 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序） 3、绘网络图 4、找出关键路线,示例(P220),1,2,3,4,5,6,7,A 6,C 4,B 22,D 7,E 5,F 2,G 6,0,6,28,33,33,39,0,6,21,
14、28,33,33,39,4,某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间-本工序所花时间,计划的概念与作用,计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。 计划的作用 1)为落实和协调组织活动提供保证。 2)明确组织成员行动的方向和方式。 3)为组织活动的资源筹措提供依据。 4)为组织活动的检查与控制提供依据。 计划与决策的关系 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸； 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起,战略计划与战术计划,战略计划:关于企业活动总体目标的战略方案的整体计划-WHAT、WHY 战术计划:关于组织活动具体如何运作的计划
15、，是各项业务计划开展的作业计划。 WHO、WHEN、WHERE、HOW,战略计划与战术计划联系与区别,时间：战术计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时间范围。 依据：战术计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。 可操作性：战术计划具体、明确、可操作 风险性：战术计划远低于战略计划,目标管理（MBO）,MBO ：Management By Objectives 美国管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。,目标管理的内涵,是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标,通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。 这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。,“目标” 特点,目标管理中的“目标”是以大量的测算和数据为基础的，经过由上而下，
