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1、自我介绍,1、姓名：梁钧平；1953年出生；出生地：北京； 2、学历：北航附小、北航附中、中国人民大学工业经济系本科、研究生； 3、工作经历：黑龙江生产建设兵团下乡8.5年； 返京后做各种临时工1.5年； 做教师工作15年（包括出国进修访问） 4、有益的管理经验的体认（仅列举内化的经验，而不是所谓“体验生活”的经验）： （1）对传统人事管理的体认（改变身份） （2）有关群体行为和群体结构的体认（挖渠、割黄豆的行为） （3）对公平与不公平现象的体认（土豆与馒头）,现代人力资源管理与组织文化 员工激励、管理团队和企业文化,北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授,人力资源管理在今日更
2、为重要,产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 知识经济的社会,国际竞争,资源科技革命,其他竞爭因素越來越不重要,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同 . 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说
3、有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁,人力资源管理基本架构,第 一 讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程,转变的目的,内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系,2019/8/18,9,传统组织
4、的决策机制与信息的传递,生产 营销 财会 人事,信 息,命 令,传统人事管理的特征,1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责； 2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。,传统人事管理的基本职能,招聘 级别管理 薪资系统,传统招聘与现代招聘的比较,传统人事管理的招聘与甄选,1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某
5、一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。,现代人力资源管理的招聘与甄选,在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。,招聘规划,组织中现有 哪些人才？,需要何种人才 来担任工作？,绩效评估 组织资料库 培训,预测两者是否 能够合作和 有效配合？,为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现
6、有人力的心态？,若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症”等 问题。,工作分析,招聘甄选模式图解,传统人事的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）,传统人事的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金,传
7、统人事管理的局限性,1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）,向现代人力资源管理转变 的基础与过程,现代人力资源管理的基本流程 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业）,人力资源管理的基本流程,人,事,管,理,的 角,色,与,行,为,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,
8、裁,个,人,发,展,业,绩,与,奖,励,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,公,司,总,裁,制,定,标,准,并,进,行,有,效,介,入,直,线,经,理,负,责,人,员,和,业,绩,的,管,理,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败,直线经理的人力资源管理责任,分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立并维系部门的高工作士气 维护
9、员工的生理和心理健康,图： 直线与幕僚职权,人力资源作业的推动,人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。,人 事 战 略 的 组 成 部 份,人 事 战 略 应 配 合 企 业 经 营 策 略,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,评估与报酬 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构
10、 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,经营 战 略,领 导 风 格,战略性人力资源管理部门,这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。,人力资源管理模式,支援性作业人力资源规划,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及
11、为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,人力资源规划的基本问题,现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？,人力资源规划的基本程序,1、人力资源的现状评估。 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。,负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来
12、规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。,人力资源策略模式,竞争优势,企业内部环境,竞争策略,员工集体信念和行为（企业文化）,人力资源管理策略类,人力资源管理作业,表示互动影响的关系,表示决定性的作用与规划的过程,表示支援和执行成果的反馈,策略和观念行为的关联,企业文化分类,企业策略与企业文化的配合,支援性作业工作分析,1、工作分析是一切人事功能的基础性工作 2、工作分析的三个层次：
13、 组织层次、部门层次、岗位层次,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？ 3、绩效评估的主要难点：绩效评 估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料,绩效评估的测量方法,1、相对标准法 2、绝对标准法 3、目标管理法 3、全方位业绩评价法,1、相对标准法,（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较
14、，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。,2、绝对标准法,绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。,绝对标准法1: 特征评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员
15、工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,绝对标准法2: 行为定向评价表,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。,3、目标管理法,1、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工作目标。 2、上级定期与下级讨论目标完成的情况，就每一位下级的实际工作绩效与事前共同商定的预期目标加以比
16、较。 3、为避免在共同确定目标中出现“讨价还价”，使目标对工作绩效确实具有推动作用，目标必须是公平和可以通过努力达到的。上级对下级的工作与能力了解的越清楚，制定的目标就越可行和具有说服力。,4、全方位业绩评估,传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。,。,评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属，内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己
