《滚动式目标管理与数据化绩效考核教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《滚动式目标管理与数据化绩效考核教材（161页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、滚动式目标管理与数据化绩效考核,李庆远,一、绩效管理的必要性及其概要 问题一：为什么需要绩效管理？,研究资料显示人们会工作得较 有效当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现,属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”,掌 握 绩 效,1、说明预期的绩效 2、增加生产力 3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效 5、人事计划 6、员工发展 7、晋升决定 8、功绩调薪,掌握绩效的目的,绩效管理前应取集信息并对员工进行培训,绩效管理必须对组织、个人、最重要必须 对员工有用,执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个 人取得成功,绩效
2、管理必须与其它计划相关，联系越多， 收益越大,2、目标可激发潜力（日本实验）,绩效管理的重要性,1、目标的好处： 目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。 只要目标正确，终有一天你必会成功。 没目标就没有着力点，到头来一事无成。,1、预测公司成长及早厘定因应措施； 2、确定组织努力目标，提高工作效率； 3、降低生产成本，增加生产力； 4、目标管理是计划与执行的有效工具； 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确； 6、激发员工潜能，提高员工士气；,绩效管理的优点,7、促进沟通，全员参与，增进团结； 8、消除各部门的本位主义； 9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划； 10、激励员工自动
3、自发的精神，提高工作效率； 11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行； 12、目标管理使管理评估具体可行； 13、有助于经营者评核自己或下属的绩效； 14、目标管理提供企业控制之道。,绩效管理的优点,2、Do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。,绩效管理与“P-D-S”循环,1、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。,3、See（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,1. 企业的使命,社会责任,企业目
4、标,企 业 使 命、 愿 景,文 字 表 达,数 字 表 达,对 未 来,2. 主要成果,年度目标,企业使命 企业愿景,主要成果,短期目标,具体数字,3. 共同目标,各 部 门 目 标,共同（年度）目标,向 下 展 开,4. 支援目标, 是指为协助别的部门达成目标 而设定的目标。,5. 自设目标, 各部门依据部门职掌或工作 说明书自行设定目标。,6. 定期追踪进度, 在目标执行的阶段，由 于无法预期与掌控所有 的不确定因素，因此要 定期（比如每个月或每 季）追踪目标执行的状 况,确保年度目标达成。,7. 绩效评估,绩效评估,年度目标,1.绩效管理制度应由哪一部门或单位 负责推动?,4.绩效管理
5、制度是否宜与人事考核 制度或组织内部其他管理制度相 互连结使用?,3.应先局部试行还是同时全面实施?,2.是否全体员工均需参加?有无调整 组织结构的必要?,推行的范围与对象,绩 效 管 理,1个或几个 部门或管理阶层,推行范围 推行对象,整 个 公司所有人员,初步推行：,循序渐进,全面推广,最后送请最高管理阶层核定,实施办法拟订,书面记载，,文字简易扼要,层次分明，,按部就班，,循序而行，,并适合本公司的营运与组织实况,1. 训练的目的与方法,主管人员,要怎么做呢？,下属要监督！,教育训练,应该做什么？ 如何辅佐下属？ ,绩效管理的基本观念与做法,教 育 训 练,绩效管理研讨会,组织内部培训、
6、讲座,运用内部刊物宣导,举办论文比赛,2. 训练的内容,确定企业的整体目标,市场地位、革新、生产力、 人力与财务资源、获利能力、 主管的绩效与培养,员工的绩 效与态度、社会责任等；,目标分解,推行分权及业绩考核,设定部门目标、阶段目标、 自身目标、下属目标等；以 实施自我控制的管理方式；,3. 举办绩效管理说明会的主要目的有三：,实施绩效管 理的原因,绩效管理的 定义与实施 步骤,绩效管理的 作业程序及 表格的运用,4. 实施的步骤,发布当年度(或半年度)该组织的总目标,根据总目标，分别设定战术性的“部门目标”及“个别目标”,高层管理者,中、基层管理者,某汽车制造公司整体规划体系,实例3-2,
7、经营 成果,目标与管理阶层的关系,管理层次,管理层次,策略规划,行动计划,行动计划,成本降低金额占 A案 B案 目标 销货收入的比率 销货收入 60亿 50亿 50亿 销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5% 销货毛利 5亿 2亿 4.5亿 推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1% 管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿 净益(损) 0 (3亿) 0 6%,预算与绩效管理结合,总目标 总经理 本年度营业结果无亏损 单位目标 生产部副总经理 总厂长 降低制造成本5% 厂长 处长 业务部副总经理 经理 降低推销费用1% 行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元 个别目标 生产部 业务部 依照
8、单位目标执行 行政部所属各科 在设定的成本或费用下的 产量、销货收入及服务,目标体系,预算 目标 直接原料 34亿 32.5亿 直接人工 5.5亿 5.5亿 制造费用 8.5亿 7.5亿 48亿 45.5亿,成本降低计划的执行方案, 不生产超过必需条件以上的品质水准。,制造费用, 加强工厂整顿、清洁及工厂安全。, 各厂加强标准材料、零件采用。, 确立标准的制造作业规程。, 工作效率比前年度提高15%以上。, 确立每一种产品制造的标准工时、标准材料、零件 使用量，领用前均加严格审核，使用后则加以精确 计算，以杜绝可能的浪费。, 各厂应有数件省力投资（含半自动化或自动化，设 备的更新及事务改）。,
9、销售额,利润指标,成本压缩,顾客满意度,分店扩张,生产周期,员工满意度,投资汇报率,某企业必须达成目标和期望目标的案例,9。5亿,22天,0。8亿,0。9亿,17%,15%,75分,81分,5间,11间,19天,70分,65分,16%,8。5亿,18%,二、绩效管理的内容、考核方式与考核的时间周期规划与推行 问题二：绩效管理应该由谁推动和执行?？,关键业绩指标KPI,KPI制定的原则,具体的原则,可衡量原则,可达成原则,相关原则,时限原则,关键业绩指标KPI,KPI的类型,数字型,时限型,项目型,混合型,KPI,KPI,KPI,KPI,员工月度重点、阶段性工作考核对照表,_年 _月,说明：1.
10、考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。 2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。,核准：_ 直接上级：_ 被考核者：_,绩效管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功） 最高管理阶层的主动引进 主管建议最高阶层的加以引进， 明确回答经营者关心事项 （实效、费用）, 推行方式 委托顾问师全程指导 委托顾问师进行教育训练、自行推行 全部自行推行, 执行期 成立执行部门，HR或项目小组 先试行，经不断改进修正后正式执行 在执行过程中，持续改善, 规划期 给员工“洗脑” 课程一职业人正确的观念和心态 制定岗
11、位职责、工作说明书 课程二工作分析 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三滚动式目标管理与绩效考核制度,绩效管理的规划与推动,问题： 管理靠方法还是靠经验？,一位从未见过扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？,正确的观念和心态的重要性, 管理靠的是方法，而不是经验 职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管理中使用正确的方法 一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题 结论：成功者必须具有正确的观念,结论：成功者必须具有正确的心态,你勤奋吗？ 你有雄心吗？ 你持之以恒吗？ 你安排有序吗？ 你有创造性吗？ 你注意力集中？ 你正直吗？ 你乐观吗？,一个人如果心态积极，乐
12、观面对人生乐观地接受挑战和挫折，那他就成功了一半。,测试自己是否有正确心态的几个问题：,问题： 人生的意义是什么？,我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们； 我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们； 我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要； 人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。,结论：你认为你行，你就行,上联 说你行你就行，不行也行 下联 说你不行你就不行，行也不行 横批 不服不行,IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重要 更重要,人变得无能是因为他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。 Ex1.平安公司的晨歌 Ex2.在北京推销
13、喷雾口香糖,每一个人都以特定的方式反应逆境 如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生 这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用 如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么，你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复力、改善、动机、学习以及富裕和成功,选择正确的处世态度,问题： 不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到、象限，这种说法对吗？为什么？,雷锋的例子 贪官的下场 企业中携款潜逃者的悲哀 善有善报，恶有恶报 凡是损人的事，最终必损己,问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为什么？,“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。,地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮
14、喘病人的故事 潜意识是意识冰山的水中部分 潜能的开发一般人达不到1%,据统计：成功人士的潜能只发挥出1020%； 成功的职业经理人应发掘自己的潜能； 成功的管理者应发掘部属的潜能。 用人三个档次：1）无法用尽他的能力 2）用尽了他的能力 3）发掘他的潜能并应用之,工作分析的目的,员工完成什么样的体力和脑力劳动？,工作将在什么时候完成？,员工如何完成此项工作？,工作在哪里完成？,为什么要完成此项工作？,完成工作需要哪些条件？,什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,部门工作职责,部 门 工 作 职 责,部门名称,供应中心,编码,SKD-G,负责人,李先生,SKD-01,上级部门,总经理,下属单位,采购部、质控部、工厂,部门本职,版本号,编制人,李先生,日期,2001.6,核准人,日期,类别 项目,工作内容,工作依据,工作基准,权重,主 要 职 责,一、采购工作的督导、检查 1、供应商的评估、选择 2、产品原材料的采购 3、包装品、广告品的采购,供应商评鉴考核程序 采购控制程序 采购工作管理规定,1、客观、公正保证足够的供应商来源 2、及时、保质、优价，监督员工行为 3、及时、保质、优价，监督员工行为,20
