物流成本管理物流业绩评价课件

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1、第三节 物流效率分析,物流成本管理的最终目的是提高物流效益，为企业创造更多的利润。成本效益分析是从价值量的角度来设计各种环节和方法，还可以通过分析物流实施过程中的生产效率来找到提高效益的途径。,一、物流效率分析的基本原则P197 第一，以各部门或各物流过程为单位来评价物流营运过程的实绩 第二，通过公正的效率分析方式，整合公司目标与员工个人的目标 第三，进行效率分析时，首先必须明确经营方针及计划目标 第四，建立完善的评估制度 第五，确实以分析结果评价实绩，并迅速采取对策。,二、物流效率分析的基本原理,（一）物流效率评估指标设置的基本原理 对产出量和投入量的评价，即衡量每一项 投入资源能获得多少产

2、出成果。所设置指标： （二）设置分析指标的原则,产出/投入、投入/产出、投入/投入、 产出/产出,三、物流效率指标的推导步骤,（一）划分物流分析的物流过程项目 进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购及整体评估八部分。 （二）针对每一物流过程设定分析指标 设置空间生产力、人员生产力、设备生产力、货物、订单效益、物流过程规划管理力、时间生产力、成本力、品质力。 （三）设定各物流过程效率评估的要素 （四）建立基本资料 （五）导出各物流过程生产力量化,1、进出货作业分析指标,2、储存物流过程效率分析,3、盘点作业效率分析,4、物流订单作业效率分析,5、拣货作业效率分析,5、拣货作业效率分析,6

3、、配送作业效率评价指标,6、配送作业效率评价指标,7、采购作业过程效率分析,8、物流作业整体效率分析,进出货作业分析指标,码头使用率 码头尖峰率 应用目的：观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。 计算说明：,状况陈述1 若码头使用率偏高，表示码头月台数量可能有不足的情形，将造成交通拥挤问题。 改善对策 (1)增加停车码头的数量。 (2)为提升效率，要做好车辆进出通行或等候的指示灯号、行进方向与码头上、下货位置的指示标帜，以及窗口作业流程标示等。 (3)增加进出货人员以加速作业进行，减少每辆车停留装卸时间。,状况陈述2 若码头使用率低，码头尖峰率高，表示虽车辆停靠码头

4、时间平均不高，码头月台数量仍有馀裕，但在尖峰时刻进出货仍有拥挤现象，此情形即是未控制好进出货时间带所引起( 未将进出货车辆的到达作业时间岔开 )，以致造成尖峰时间的作业冲突。 改善对策 (1)应要求供应商依照计划时间准时送货，及规划对顾客交货的 出车时间，尽量减低尖峰时间的作业量。 (2)若无法与供应商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应特别安排人力 在尖峰时间以保持货品正常速率的移动。,每人时处理进货量 每人时处理出货量 进货时间率 出货时间率,每台进出货设备每天的装卸货量 改善对策 1、 机械化： 利用大型搬运机来增加每一次的装卸搬运量，减少搬 运走行距离。 2、 高速化： 利用高速设备来增

5、加单位时间的装卸搬运能力。 3、连续化： 使用输送带、升降平台来克服卡车与码头月台间的障 碍，减少装卸搬运的阻碍。,储存物流过程效率分析,平均每品项所占储位数 应用目的 由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。 计算说明 指标意义 平均每品项所占储位数若能规划在0.52之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至於造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。,状况陈述1 若此指标太大，表示每个品项的库存量所占储位数太多，原因若非出在货品体积过大或储位空间太小，即是同一品项的库存过多。库存量多对一专司行销的物流业者绝非一好现象，恐有周转率不够快、

6、资金积压的危机。除此之外，一旦同一品项货品库存过多，亦容易造成： (1)先进先出管理上的困难 (2)库存积压太久发生的损坏、过期 (3)储位不够造成后进货品摆放位置的混杂( 如同一品项可能须放至两、三个不同区域 )，储位管理上将较麻烦。,改善对策,(1)有效的控制配销(进货与销货量)，降低各别品项的存货数，以提高每储位的保管品项。 (2)若公司无法有效控制库存时，必针对上述可能造成的情况谋求预防之道，以免徒增公司效率、财务上的损失。例如 (a)建立先进先出管理系统 (b)进货日期标示明确(c) 加强库存品的维护保管,状况陈述2 若此指标很小，表示每个储位同时保管多种货品品项，很容易造成作业人员

7、目视寻找的混淆，而产生过多的错误。因此如何在一储位中有效地保管多种货品亦是库存管理的重点。 改善对策 必须要做好详细的储位编号、商品编号标示，以及有良好的资讯系统充份配合。 储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位布置与分配随时登录在看板上，以达到即时管制与掌握的目的。,盘点作业效率分析,平均盘差品金额 应用目的 判断是否采行ABC 分类，或现今已采行之ABC 存货重点分 类是否发生作用？ 计算说明 状况陈述 若一旦此指标高，表示高价位产品的误差发生率 较大，可能是公司未实施物品重点管理的结果， 对公司营运将造成很不利的影响。,改善对策,未实施物品重点管理的企业很容易造成高价位货品的流失。 因此

8、最好的管理方式是确实施行ABC 分类管理。以物流中心而言，则应特别重视高单或仓租较昂贵的货品管理。一般在每次盘点时： (1) 重要管制物品应全数点清。 (2) 其余抽40，若一旦清点有短缺，则应再全数清点。,物流订单作业效率分析,物流中心坪效 应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。 计算说明： 指标意义: 坪数1000坪营运 8小时的物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额 3000万比较，乍看之下当然是前者较好，但若以坪效而言，后者反而较优。以赚钱的角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但事实上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使

9、物流中心的各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少的问题。,状况陈述：,一旦坪效过低，可能原因在於： (1)销售量减少或营运量减少。 (2)产品价值降低，或仓租、运费收入计价方式不尽合理。 (以仓租及运费为主要营收的公司) (3)未充份利用现有厂区空间。 (4)厂房空间增加，但营业量并无相对比率提高。,改善对策,(1)扩大营业区域，增加通路，以拓展业务量，增加公司营运机会。 (2)进行价值分析，加强商品品项贡献度管理，掌握畅销排行、促销机会，及评估那些货品以汰旧换新。 (3)针对仓租或配送计价方式与上下游厂家再做协议。,降低成本费用要点,降低成本费用要点,第七章 物流业绩评价,本章学习目的

10、物流业绩评价是以企业物流成本数据资料为基础，对企业各物流部门的经营业绩进行核算、考核和控制的一项重要工作。通过本章的学习，熟悉物流业绩评价的基础和条件；掌握物流责任中心的划分及各类物流责任中心的基本特征与业绩评价的方法；熟悉各类物流责任中心的责任预算编制、责任报告提供与业绩考核的工作程序和方法；掌握各物流部门之间的内部转移价格的制订方法；了解平衡计分法在企业物流业绩评价中的应用。,青岛啤酒EVA管理方案浅析,内部业绩评价作为企业内部控制体系的 重要组成部分，主要是企业经营者对于 内部经营单位，或者较高级管理层对下 级管理层的评价。从理论上讲，这是代 理理论中的评价激励难题；从现实情况 看，内部

11、管理业绩评价也是我国大中型 企业和企业集团经营管理的“软肋”。,青岛啤酒EVA管理方案浅析,EVA不仅是一种有效的公司业绩度量 指标，还是一个全面财务管理的架构， 是经理人和员工薪酬的激励机制，是 战略评估、资金运用、兼并或出售定 价决策的基础。下面我们就结合青岛 啤酒的EVA管理方案来看一看。,实施背景,青岛啤酒到2001年底已经成为一个覆盖 17个省市、拥有40多家啤酒生产企业和 3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。 但是，2001年的年报却显示，青岛啤酒 当年的净利润为10,289万元，与预计实现 净利润17,051万元尚有一段不小的差距。 庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重 压力之下，整

12、合现有资源，重组青岛 啤酒管理模式迫在眉睫。,2001年底，青岛啤酒决定采纳思腾思特 提出的以EVA为核心的管理重组方案， 建立一个更加合理、科学的激励与约束 机制。,1 以EVA为中心的目标管理体系 青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理 体系，改变了公司用于表达财务目标的方法 多而混乱的局面，同时，EVA也为各个营运 部门的员工提供了相互交流的统一标准，使 得所有管理决策变得更有效。,主要做法 2002年8月，历时8个多月，管理方案最终出台。 该方案大体上包括三部分。,建立了以EVA为中心的激励制度，弥补了 青岛啤酒现有年薪制的漏洞，使经理层更加 注重资本利用率，并避免了企业总部和内部 单

13、位之间目标不调和现象，同时由于资本成 本的问题，管理者将更为精明审慎地利用资 本，因为资本成本直接和他们的收入挂钩， 这对管理者每次决策都会产生影响。,2EVA与年薪制挂钩,根据思腾思特的方案，青岛啤酒将撤销原 直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青 岛啤酒集团第九个事业部“青岛事业部” ，这意味着青岛本地几个企业的直接经营 权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离， 使青岛啤酒“总部事业部子公司” 三层管理架构显得更力哺晰和条理化， 改变机构过于庞大臃肿的情况。,3组织结构改革,第一节 物流业绩评价的基础和条件,经营业绩：又称经营成果，指经济实体在 一定时期内利用其有限资源从事经营活动 所取得的成

14、果。一般表现为效果和效率两 个方面。经营业绩的表现形式是多方面 的，如总产值、净产值、销售收入、净收 益、产量、投资报酬率等。各种表现形式 在不同的条件下有不同的作用。,物流业绩评价一般有两个层次：,所有者（董事会）对经营者（总经理）的评价 管理者对所管范围内的下级单位和下属,利害关系人关注企业业绩的原因及侧重点,出资人 解决是否投资或收回投资 盈利能力 债权人 确定偿债信誉可靠程度 偿债能力 管理者 评价自己或下属的业绩、 管理能力 纠正管理中存在的问题,一、合理划分责任中心，明确规定权责范围 二、编制责任预算，明确各物流责任中心的考核标准 三、区分各物流责任中心的可控与不可控费用 四、合理

15、制定内部转移价格 五、建立健全严密的记录、报告系统 六、制定合理而有效的奖惩制度 七、评价和考核实际工作业绩 八、定期编制业绩报告,物流业绩评价所需条件：,第二节 物流责任中心,一、物流责任中心的含义与特征 （一）含义 是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的各级物流组织和各个物流管理层次。建立物流责任中心是进行物流业绩评价的基础。,一、物流责任中心的含义与特征 （二）特征 物流责任中心是一个责权利相结合的实体 物流责任中心具有承担经济责任的条件 物流责任中心所承担的责任和行使的权利都应是可控的。 物流责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动 物流责任中心便于进行单独核算,（三）物流责任

16、中心的分类 企业物流责任中心通常可分为三大类：物流成本（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心。 下图为某物流公司的物流责任中心的划分：,（一）物流成本中心的概念 指对成本或费用承担责任责任中心。一般包括企业内部从事物流活动的采购、仓储、流通加工、配送和运输等部门以及给予一定费用指标的物流管理部门。,二、物流成本中心,对于一个物流系统来说，可以划分各个物流成本（费用）中心，物流成本中心可以是货主企业的整个物流系统，也可以是物流系统中的每个部门（仓储部门、运输部门、行政管理部门等），也可以进一步划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。,物流成本（费用）中心的成本管理,（二）物流成本中心的分类,1、技术性物流成本中心 2、酌量性物流成本中心,1、技术性物流成本中心,是指物流成本发生的数额，通过技术分析可以相对可靠地估算出来的物流成本中心。 特点：投入量与产出量有密切关系，能通过一定的函数根据投入量计算出产出量 例如：商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工支出，商品在运输过程中发生的油耗等。 控制：可通过