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1、1,Document number,会议日程安排:,08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 Philipp Goedeking 08:20 - 09:30 使命和愿景 Philipp Goedeking 公司战略 Stefano Sala 主营业务关键成功因素 Gunnar Krauss 09:30 - 09:40 讨论 09:40 - 09:50 中间休息 09:50 - 10:40 关键业务流程分析: 介绍 Philipp Goedeking 运行控制中心 Gunnar Krauss 网络管理 Sven Bartels 预算和绩效管理 Sven Bartels IT Sven Barte
2、ls 航空安全 Toby Gibbs 10:40 - 10:50 讨论 10:50 - 11:00 中间休息 11:00 - 11:45 组织及企业文化: 介绍 Philipp Goedeking 对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) Philipp Goedeking 企业文化评价 王拓轩 11:45 - 11:55 讨论 11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking,1,2,3,2,Document number,内容 页码,愿景和使命 5 公司总体战略 7 主营业务的关键成功因素 12 主营业务战略 22 关键流程分析 26
3、飞行运行控制管理 26 职能战略 37 IT 航空安全 组织和文化 48 下一步计划 67,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berg
4、er Strategy Consultants.,3,Document number,管理概要 1,南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的
5、赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍,4,Document number,B. 愿景和使命,5,Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）,我们在未来几年中的战略目标,全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中化管理 被股东、员工、政府和市场普遍认可 设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统） 强化培训,中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网络结构 集中的业务组合,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列,我们
6、每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动,未来2年内 全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手,未来5年内 进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位,未来10年内 使我们的角色国际化,6,Document number,C. 公司总体战略,7,Document number,罗兰贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展,罗兰 贝格对南航业务组合的建议,Source: Rol
7、and Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空业务(客运和货运),对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,在特定条件下支持第三方业务的发展,坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心,目前占收入的比例超过98% 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石,从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势,在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上,1,8,Document number,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险,寻求多元化的业务组合的主要风
8、险,降低融资能力,财务,管理层的关注和控制,南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价: 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升,盈利能力: 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而降低公司整体利润水平 占用资本: 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金， 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机,Source: Roland Berger,分散了管理资源 增加了公司总部决策的复杂性 使
9、相互依存的业务之间的关系复杂化 将对航空主业务产生负面影响 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突,9,Document number,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域,典型的航空业务组合,Source: Roland Berger,航空业务,航空支持业务,网络管理 销售和营销 飞行 售后 战略和计划 行政和支持,如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 (内部/外包),非航空业务,功能性活动/营运,在其它航空公司中的股份,大股东 小股东,协作业务,政治投资,财务投资,影响力 象征意义 例如 CRSs, 当地基础设施建设
10、,谋求回报 或谋求增值,与航空业务有实质性的关系 如特许经营、旅游,核心航空业务,核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度,低,高,在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力),低,高,BACKUP,10,Document number,罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合,政策性和福利性投资 在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定 仅在必要或有利的情况下保留 财务投资 不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力 南航可以利用这类机会 应该以投资回报为决策依据和管理目标 不宜直接介入具体的运营管理,南航业务组合管理方案,A. 南航是否有“重要的”
11、即战略性的相关利害关系？,B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？,1. 必要时作为政策性或福利性投资保留 赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能) 作为财务投资进行管理 4. 从航空公司中剥离,C. 保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留 2.作为财务投资进行管理 3.从上市公司中剥离,维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标,D.该业务是否值得大力发展？,将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务,将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任
12、务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注: 1) 例如管理控制，否决权等. Source: Roland Berger,11,Document number,D. 主营业务的关键成功因素,12,Document number,预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快,来源：空客市场预测,2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率,注: 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列,13,Document number,89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有
13、主导地位。,来源：南航数据库，罗兰贝格计算,14,Document number,南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额,自/至集团覆盖 地区的旅客流量,集团覆盖区域内的旅客流量,集团覆盖区域外的旅客流量,%, 定座数据,2001各航空公司集团市场覆盖率,航空公司集团的划分,来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰贝格分析,760亿收费客公里,760亿收费客公里,760亿收费客公里,15,Document number,但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手,来源: OAG,罗兰贝格分析,1) 2002年夏季航班,东亚,欧洲,香港,北美,俄罗斯,澳大利亚,澳
14、门,中亚,市场份额,396,268,153,124,29,27,21,16,每周可用客公里 百万,达到地区,2001年从中国出发的国际市场份额1),南航家庭,东航集团,国航集团,非民航总局系统航空公司,市场总容量: 10亿零3千4百万每周,16,Document number,在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长,来源: Airbus Global Market Forecast,中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率 2000-2009）,注: 按市场规模的地区 / 国家排序 (FTKs),17,Document number,南航的全货机业务处
15、于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低的影响,货物载运率 深圳-芝加哥 2001,南航全货机业务的成本和收入 深圳-芝加哥 2001,Source: CZ, RB analysis,深圳-芝加哥,芝加哥 - 上海 - 深圳,芝加哥- 深圳,芝加哥- 上海,32%,6%,收入,毛利,运力变动成本,飞行变动成本,货物变动成本,RMB million,18,Document number,进口货运量占出口货运量的百分比,回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限,1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）,来源: Airbus Global
16、Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析,欧洲,北美,亚洲,南美,太平洋 地区,非洲,中东,其他地区,39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,93%,南航 全货机,38%,去程占回程的百分比,去程,回程,1) 2001,19,Document number,2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重,2001年南航利润分析,来源：南航，罗兰贝格分析,毛利,16%,-34%,9%,国内跨区域航空运输,香港,1.7亿人民币,1.7人民币,其它亚洲航线,3.5亿,国际长航线 （包括货机),13.73亿人民币,占全公司营业收入的比例,国内区域内,610万人民币,用于
