流程的概念和原理

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1、第五章 流程变革,目录,一、流程的概念和原理 二、核心流程的确立 三、核心流程的优化 四、BPR的实施问题 五、BPA的实施问题,一、流程的概念和原理,1、 流程的概念 英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。 朗文当代英语词典的解释为： 一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。 一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：,从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个转化。,反馈,输出,输入,

2、原料 要求 设备与设施 指令,产品或服务 信息,转化和处理,2、流程的要素分解： 一个组织包括若干个项目。 一个项目包括若干个流程。 流程由若干任务（task）环节构成，每一项任务会形成一个结果（work）。 任务可以由系列活动（action）来完成，复合的活动就是任务，活动构成了流程的基本单元。 活动有一系列动作（motion）来实现， 动作是可以进行合理设计的。,任务和活动： 根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活动也称基本活动，特点如下： 产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。 有清楚的边界 有清楚的承担机构或个人 基本上独立于

3、其他活动，如果需要和其他活动频繁联系，则将它们当作一个任务来看待。 通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。,动作： 动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古典的效率主义者认为： 操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。 动作有开始和结束，是一个动态的概念。 动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。 工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的主体不能变化。 管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。,3、流程之间的逻辑关系 活动之间逻辑关系： 串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼

4、此独立 反馈：活动之间互为输入、输出关系。 活动的承担者：请求者（requester）、执行者（fulfiller） 流程中传递要素：信息 传递过程的衔接：Link-box 活动的实现方式：技术、工具 流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。,Link-box,R1,inbox,流程的分解示意图,F1,F1,F1,F2,F2,F2,流程的分类：,二、核心流程的确立,一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时，比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时，可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流程。 对于同一个流程，

5、在不同的组织中重要性不同。 同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的认识也不相同，需要高层部门作出结论。 一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂，需要进行流程重组。,一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:,核心流程的组成,通用的核心流程陳述,核心流程: (不可缺少） 爭取顧客 訂單行政 交單 顧客服務與支援 開發新產品/服務 發票與收帳（選擇性的）,支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标准流程 取得資金 擴大資產 預算 徵人與聘用 評

6、估與所得 人力支援與配置 遵守規定 工務設施 資訊系統 功能和流程管理,通用的支援流程陳述,核心流程的确立,输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框图的下方。,矩阵式流程图,横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用

7、等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。,流程图的层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 流程图的编号 公司代号（表示第个层次）（表示第个层次的第张图）。 编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 标明流

8、程图的页数。 注明流程的主管部门。 图示方法 流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形 矩形，表示任务。 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。,三、核心流程的优化,核心流程的优化是流程重组的关键 优化的过程首先确

9、立核心流程的方向 绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过程的子过程。 对核心过程的绩效评估，包括内部和外部，内部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是竞争对手，进行标高超越分析（benchmarking），明确关键目标的绩效差距，以此找出瓶径流程。 将改进任务落实到具体部门。,以提高效益为核心对action排序,(1) 方向设定： l 我们的顾客真正需要是什么？ l 我们想成为什么类型的组织？ l 我们组织的目标是什么？ l 我们组织的导向价值观是什么？ (2) 理解： l 按照组织战略方向，寻找核心过程 l 寻找核心过程的相互联系 l 绘制核心过程的流程图 l 对过程进行层次分解,(3) 评

10、估： l 确定每个核心过程的绩效差距 l 设定组织的绩效目标 l 找出瓶径过程 (4) 实施： l 找出可改进流程 l 制订综合计划，包括过程、组织结构、技术和人力资源 l 决定项目的领导。,瓶径过程的寻找,（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）,3、动作（motion）简化ESIA方法： 所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合: l E（eliminate）：清除； l S（simplify）：简化； l I（integrate）：整合； l A（automate）：自动化,具体的操作过程如下表:,四、BPR的实施问题,业务流程重组(Business Process

11、Reengineering,简称BPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。 美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。 1993年,迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企业重组一经营管理革命的宣言书。此书一问世,连续8周被美国时代杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快

12、就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。,BPR的起源背景：3C，Customers变得更加苛刻； Competition变得更加激烈；Change成为唯一不变的事情。 Hammer和Champy的定义： 即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 Hammer和Champy 强调BPR的强调突变，对结构进行根本性的变革。 另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个或多个核心流程

13、。然后思考和设计它们。,1、业务流程重组的背景 E时代的新环境 市场规模创新：突破时间限制、突破空间限制、突破行业限制； 价格模式创新：个性定价、反向定价、集体竞价盛行，需要寻找新的商业机制； 市场营销创新：市场需要细分，产品供应水平提高，需要提高预测顾客需求水平； 企业形式创新：通过网络组成新的虚拟企业，新的供应链，企业边界逐渐模糊化； 新的商务规则形成：互联网将构筑新的商业生态环境，没有加入新价值链的企业，生存空间缩小。,实施BPR的目的,北美企业的焦点（CSC调查）： 25%的再造活动发生在客户服务流程 16%发生在订单执行 11%发生在客户买进过程中，情景销售 欧洲的企业焦点： 23%

14、的再造活动发生在制造流程，或者服务于公司的内部路程 15%发生在客户服务 15%发生在配送 Peppard和Rowland建议，BPR的目的是：较少的存货，较短的供应时间；较底的成本；较高的生产率。,2、BPR的实施步骤,对公司目标和战略形成一种清晰的表述； 将客户考虑成驱动力量； 记下业务流程的启止 辨别增殖的流程 寻找可利用的管理技术和工具 提供对当前操作的分析 为关键问题的发展提供愿景规划 以解决员工热情和技术方面的问题为基础 形成一个可实行的计划。,BPR中哈默教授的Clean-Sheet方法： 就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计 。古语有“矫枉过正”之说，该方法强调不能拘泥于现状

15、，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计。 Clean-Sheet主要是围绕顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（ Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾。 应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等； 然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。 例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相

16、违背。,Manganelli和Klein的Rapid Re方法： 这个方法包括五阶段，54个确认步骤： 1、预备 2、确认 3、愿景 4、解决方案 a、技术设计 b、社会设计 5、转变 该方法现在已经被设计成为最有名的rapid re工具（gateway公司），成为美国管理协会推荐的BPR工具。,Morris和Brandon的动态业务流程再造法：,定位,流程再造,基础构造,工作流,技术,市场营销,财务,人员,实施/运作/评估,3、客观评价流程的信息化需求 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 销售 配送 供应链 客户服务 支付 采购 招聘 培训 财务 R&D 制造 市场营销,采购流程