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1、,流程概述,此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,什么是流程?,流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的结果。,输入量,行为1,行为2,行为3,行为4,行为5,输出量,流程边界,2,不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程
2、,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,3,大多数企业具有十个或更多的流程,IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个；,顾客接触争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。 订单履行接受订单，履行订单，收取付款。 顾客服务为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。 营销确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。 生产管理商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。 产品设计工程设计产品及服务的组合。 研发探寻具有潜在价值的新技术路线。 法律事务解决法律问题，控制合同风险。 信息技术应用开发开发、修正系统及应用软件。 信息基础设施完善建立
3、企业局域网、数据库及分布式计算设备。 人力资源开发雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。 租赁及资产管理资本资源管理。 财务管理会计，与银行谈判及现金管理。 企业构建工程设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。,企业中典型的流程：,4,核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类,核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势,5,流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标,流程的目标：,流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。 通过流程的设计/改善，可以大大降
4、低成本，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,客户需求 更短的交货期 更低的价格 更好的质量,流程,6,然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业效率低下，无法有效满足市场需求,传统管理方式的困境,以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。 面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。 这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的
5、耽搁。,研发,生产,销售,服务,协调、监督、检查,非增值类工作 （粘合剂）,增值类工作,传统企业的困境 艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。 克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。 通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。 百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。,被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业,7,1。审核 2。取货 3。发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1。收货 2。上架 3。取货 4。包装,（5天）,（
6、5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1。包装 2。发运 3。结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报,8,A机场,两个平行业务部门互不干涉、为各自的经济着想，导致全
7、局受损！,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益,典型案例,9,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品实际方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，预付定金,病人实
8、验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复， 共花费两年时间,获准上市,常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理,典型案例,10,企业更关注流程绩效 注意力集中于顾客和为顾客创造价值的核心流程 从以前经营者关注本部门效率的纵向看企业，转变为从顾客的角度横向看企业，更关注部门间的协调、流程最终的输出结果。,客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，迫使企业建立起能对客户需求作出迅速反应的核心流程,11,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重 组 的 类 型 范 例,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不
9、能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率,12,建立能对客户需求作出迅速反应的核心流程，需首先建立与之相适应的组织结构,关注流程的组织原则 组织的目的是为客户创造价值 客户的价值是通过流程创造出来的 组织的成功来源于出色的流程绩效 产生出色的流程绩效的因素有： 合理的组织结构 良好的流程设计 合格的人员 适当的企业环境,13,以流程为中心的组织，需对传统的组织模式进行重建,以标准化为基础 有完善的规章制度 以中层管理为骨干 员工以基于提高技能的职业生涯 命令支配 个人工作 职能性工作 权力在上司 上级协调 枯燥重复性任务 决策由高层作出,直线制组织,组织重建,以信息为基础 有自我控制能力 以
10、信息中心为骨干 员工以拥有各种类型智慧为己任 信息反应 团队工作 项目性工作 权力在客户 互相协调 创新工作 决策可能由低层作出,以流程为中心的组织,14,流程目标、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件,确定流程所要达到的关键目标 战略支撑 客户需求 为保证流程关键目标的实现，界定流程各环节所必须完成的关键价值活动,以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标 将关键绩效指标作为责任部门绩效考评的主要内容之一,制定与流程配套的相关制度、标准约定、格式文本以保证流程高效运行,以流程重心、流程环境、流程绩效为基础，通过合理的组织结构、组织功能设置，优化流程路径，建立高效的流程,15,
11、流程目标将决定流程的价值取向，引导各流程环节的关键价值活动,有线电视业务流程,宽带上网业务流程,企业专网业务流程,发展战略/竞争环境,流程重心,主动营销 营销政策针对性强，能形成有效的竞争壁垒 服务高质、快速,核心业务流程,通过视频业务最大限度地占有用户，取得区域垄断优势 面临省网和企业的侵蚀 服务质量、节目内容与竞争对手相比处于劣势,快速把握客户需求变化，产品满足市场需求 服务高质、快速,通过推广数据业务，深度挖掘客户价值，提高企业盈利能力，确保可持续发展 面临电信的激烈竞争 运营机制、行业经验与竞争对手相比存在较大不足,充分、快速满足客户个性化定制需求 快速应对市场及竞争对手的变化 网络稳
12、定性高，服务高质、快速,16,订单获取,订单实施,收费/帐务,服务,以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标，通过有效的考评机制才能保证流程顺利运行,流程总 体绩效,关键价值活动,关键绩效指标,考评部门/人,考评依据,责任部门/人,维修/排障 ,收费/帐务 清理黑户 ,工程施工 安装/开通 ,客户跟踪 产品推介 ,服务响应时间 服务满意度 ,收费率 帐目准确率 ,工程周期 工程质量 ,销售额 市场占有率 ,客户满意度 销售额 市场占有率 ,维护分公司,收费站 帐务中心,工程部 技术部,销售中心,流程负责人*,客服中心 流程负责人,人力资源部,流程负责人,人力资源部,人力资源部,客户投诉 电话回访记录,收费指标实际达成率,工程保质、按期完成率,销售指标达成率,*流程负责人：由公司任命，对流程实施的总体结果负责，并对流程相关环节行使考评权,销售指标达成率 客户投诉 电话回访记录,17,还需制定流程运行所需的流程制度、流程约定及格式文档提高流程绩效率,流程制度,流程约定,格式文档,流程程序文件 与流程相关的管理制度 ,流程关键环节的效率约定 审批权限 ,流程表单 格式合约等 ,提高流程效率,
