公司企业发展战略咨询研究报告

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1、Page0,第三篇 长影股份组织管理与人力资源战略,第一节 法人治理结构的不断规范 第二节 未来组织架构战略布局,第一章 法人治理结构与组织架构,Page1,法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排,股东大会,经理层,权力机构,决策机构,执行机构,董事会,监事会,监督机构,外部专家委员会,智囊机构,Page2,公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同,法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系 股东大会是对公司经营管理和股

2、东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关 董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员 监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督 完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制,Page3,长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题,长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了公司章程，2001年度临时股东大会

3、又对公司章程进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的 从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位 公司应重点明确和执行股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细则等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照公司法和公司章程等有关规定进行规范和有效的运作 公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队

4、建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层（董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用,Page4,长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束,从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来 董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性 长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建

5、立职业经理人机制 由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱 整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正 长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行,Page5,按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心 长影股份需要进一步明确经理层

6、的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制 根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平 经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会

7、，自觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束,Page6,第三篇 长影股份组织管理与人力资源战略,第一节 法人治理结构的不断规范 第二节 未来组织架构战略布局,第一章 法人治理结构与组织架构,Page7,长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计,组织的使命和目标,对组织结构的基本考虑,组织结构的主要类型,建立最合适的组织结构,环境适应性的考虑,企业内部人员的考虑,企 业 组 织 结 构 设 计 的 一 般 过 程,Page8,进行组织结构设计时的基本考虑,组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构 组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和

8、组织架构 企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责 集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关 价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工 技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵活性 组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素,Page9,不同组织结构具有不同的优势和劣势,总经理,生产,财务,人事,市场,一、职能型组织结构,Page10,总经理,综合,财务,人事,战略,单位A,生产,财务,人事,市场,单位B,生产,财务,人事,市场,单位C,生产,财务,人事,市场,二、以产品划分部门的组织结构,Page11,

9、总经理,财务,单位B（100%所有权）,事业A（100%所有权）,三、事业部型组织结构,人事,综合管理,少量股权（25%所有权）,合资（80%所有权）,Page12,总经理,财务,四、矩阵式组织结构,人事,综合管理,地域1,地域2,地域3,Page13,环境对组织结构设计的影响,环境对组织结构的影响集中在以下几个方面 变革速度：动态的环境需要组织结构灵活、人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的 复杂程度：当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的 市场复杂性：市场多元化，以产品划分组织可能更有效 竞争环境：激烈的竞争常导致资源的集中，组

10、织也相应集权化,Page14,企业业务性质对组织结构的影响,Page15,长影股份目前已经形成的组织架构,董事会,电 影 资 源 部,影视策划部,总经理,审 计 部,证 券 部,办 公 室,财 务 部,市 场 部,设 备 部,房地产公司,影视旅游公司,总经理助理,董事会秘书,Page16,现有组织结构运行中比较突出的问题,高层管理幅度太宽 一般来说，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度都是五人或六人。目前长影股份董事长兼任总经理，同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽 这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内

11、适当时间进行适度调整 中高层管理人员的兼职太多 在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大 一方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另一方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时 个别属同一业务单元但沟通与协调欠缺 长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行 总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展,Page17,体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础,股份公司功能定位,组织结构设计,部门运作,部门间运作,制度完善,以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构,以

12、功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确,部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程,部门间的有效协作是管理层发挥指导作用和控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范,企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核,Page18,长影股份组织结构调整应遵循的原则,长影股份的组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵循一定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果 目

13、标一致原则 组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作、提高公司盈利水平服务 精干高效原则 在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份一些职能单一的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期 专业分工与合作原则 作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工，才能使长影股份的管理科学有序地进行 在专业分工的同时，还要重视部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率,Page19,统一指挥原

14、则 保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导 长影股份应明确强调董事会领导下的总经理负责制 实行直线职能（参谋）制 集权与分权相结合原则 集权与分权是辨证的统一，长影股份既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予各级管理者必要的权力 责、权、利相结合原则 健全岗位责任制 赋予管理人员的责任和权利要相匹配 责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合 稳定性与适应性相结合原则 企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长影股份管理机构能按部就班地正常运转 但内外部环境经常性的变化又要求长影股份组织机构必须具备一定的适应性 组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长影股份进行组织

15、结构调整时应将两者有机地结合起来,Page20,长影股份组织结构调整的总体思路,以本研究报告确定的长影股份发展战略定位为基础 以形成和积蓄长影股份的整体核心竞争能力为目的 以理顺公司管理关系、提高组织管理效率为核心 以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则 保证各职能部门的职能互不重叠，同时职能部门之间能够进行有效衔接 以职能型与事业部型组织结构相结合进行适度调整,Page21,规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业部型结合）,董事会,电影资源部,战略投资部,总经理,审 计 部,证 券 部,行 政 部,财 务 部,市 场 部,设 备 部,房地产公司,影视策划部,经营副总,董事会秘书,

16、总经理助理,影视旅游公司,股东大会,监事会,新设,Page22,关于规划前期组织结构调整的说明,除了新增和调整的部门外，公司现有其他部门也需从业务经营、信息沟通等角度对部门现有职能进行调整和充实，从而保证调整后的组织架构既符合长影股份的发展目标之近期要求，又能平稳有效地运行 增设一名经营副总经理，全面负责设备部、市场部、电影资源部和影视策划部的经营工作，既可适当减少总经理的管理幅度，使总经理可以有充足精力投入对公司未来发展具有重大影响的上市和世纪城项目运作工作中，又可以综合协调设备部和市场部的工作，避免实际经营中责任不清的问题 新设战略投资部，主要负责公司发展战略管理工作和对外投资管理工作，既可以为公司未来发展战略的实施和调整进行监控，又可以解决世纪城项目前期组织的问题 将办公室更名为行政部，重点不是名称的改变，而是职责的强化，不仅仅是“上传下达”的部门，要真正成为公司日常综合协调部门，在一定时期内还要承担公司人力资源开发的工作,Page23,关于规划前