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1、综合诊断报告,机密,报告说明,1、本报告主要是针对一商集团战略管理方面作出的初步诊断，并对存在的问题提出初步的建议。 2、随着项目的进展和对一商集团了解的深入，咨询项目组可能会修正这些论断，并形成最终具体的实施方案。 3、本报告旨在从管理的角度对一商集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,咨询项目组通过内部访谈、调查问卷、资料收集、工作调研、问题分析等多种手段全面了解一商集团目前存在的
2、问题,3、资料收集,1、访谈沟通,2、调查问卷,在诊断过程中，咨询项目组收集了公司内外部相关资料，并分析了流通行业资料。,对一商集团的中高层管理人员及下属企业管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题。,本次问卷调查基本覆盖了母子（分）公司的高层、中层及核心员工。通过对问卷的统计、分析，我们从不同方面了解了被调查者对公司目前状况的看法、对公司未来的期望以及存在的管理问题。,4、工作调研,5、问题分析,咨询项目组针对部分问题开展了深入访谈和公司业务的实地调研，对问题的了解更加深入。,咨询项目组利用各种定性和定量分析方法，对获得的资料进行分析，充分挖掘其内涵，坚持掌握关键问题的原则，即全面又有所
3、侧重，对一商集团经营管理中存在的问题做出深入的剖析。,4,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,北京一商集团有限责任公司成立于1997年，致力于商品流通行业专业化经营之路，在诸多方面具有优势,领导与员工无私奉献,集团公司经营管理者整体素质较好，懂经营、会管理，勤勉务实，锐意进取。 集团公司的大部分员工对企业忠诚度较高，责任心较强。,产品服务比较全面,集团公司已经在代理分销（批发）、城市配送、终端零售各领域聚集了了相当规模的业务资源和
4、经营实力，为集团公司下一步进行聚合资源，发挥产业集群战略奠定了坚实的基础。,一商集团成功要素,6,经历了十余年的发展，一商集团在经营和管理方式上，正处于向成长发展阶段的转变过程中,收入,时间,创业开拓阶段,成长发展阶段,稳健扩张阶段,单纯成长导向的灵活经营实体,具有长远战略目标的、稳健发展的集团化企业,企业成长路径,7,一商集团管理模式处于向规范、成熟过渡阶段，管控模式、组织结构等集团管理体系的诸多方面需要进行适应性升级,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？
5、,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,随着组织规模的扩大，原有成长期的管理模式和体系，难以适应内外部环境变化的要求。必须依靠高效的集团化管理体系来予以创新和提升。,8,向规范化管理过渡需要公司上下全体员工的共同努力,人治（模糊管理）,管理模式模糊,法制（规范化管理）,管理模式明晰,目前,未来,公司有89%的员工支持公司应该及时变革，也就是说需要进行管理提升,资料来源：员工调查问卷、访谈,样本量：155,访谈中也有多数员工提出公司需要“马上提升管理水平”,9,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力
6、资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,完整的企业战略规划体系由中长期战略规划、中短期发展规划和年度经营计划组成,宏观控制,局部调整,中长期战 略规划,中短期战 略规划,年度经 营计划,远景 规划,中期规划,企业愿景及使命 产品线策略 资源整合战略 战略实现途径的构想,明确业务战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求 细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营计划的制定确定相应框架,根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面和业务单元的年度经营目标和经营策略 并根据公司整体及各职能层面和业务单元的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算,年度计
7、划,11,战略规划一般包含内外部环境分析、目标和愿景、业务战略、职能战略、财务目标、关键能力的学习和培养等内容,行业分析,行业吸引力,关键成功要素,企业内部分析,企业资源能力 状况,匹配程度分析,利益相关者 分析,业务组合,使命与愿景,使命与愿景,关键能力的学习与培养,业务战略（目标市场的选择，竞争策略）,职能战略（内部管理如何改善）,财务目标,12,业务战略中，需要根据公司内外部环境对每个业务板块进行分析，确定每个业务板块的战略态势,逐步退出,获得关 键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,大,小,转 型 幅 度,维持稳定,是,否,业务转型,继续发展,大,
8、小,转型需要投入的资源,1,2,3,4,13,根据业务规模和业务成长性等要素，确定业务经营重点和发展策略,特征,发展 策略,战略 重点,核心业务,重点业务,从属业务,占公司销售比重高 公司现金流重要来源 相对优势市场地位,市场前景好，能够迅速成长 具有成形且可行的业务模式 可以在市场中确立优势地位,没有有巨大成长潜力 市场尚未明朗，风险高 尚没有成形的业务模式,维持市场地位，明确战略控制点 适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能 通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益,追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力 以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额 确立行业领先地位
9、,广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇，逐步退出,稳健发展,重点突破,机会发掘,14,战略规划的制定流程,战略管理部门,总经理,战略管理委员会,相关部门,3.组织战略规划制定,子公司,存档,1.提出制定新战略规划的建议,2.确定战略规划制定原则,4.提供相关信息,4.提供相关信息,5.战略信息收集、汇总、整理、分析,战略规划初稿,是,9.审议,否,10.质询、审批,否,是,7.方案质询,7.方案质询,6.制定公司战略规划初稿,11.将公司战略规划下发各子公司,8.制定战略规划讨论稿,战略规划终稿,12.制定子公司战略规划,战略规划讨论稿,15,战略管理过程简图,科学分析外部环境
10、,科学分析内部环境,形成战略意图 提出战略任务,制定具体的长期目标（如3年或5年内市场份额达到若干，或销售额达到若干，或利润率达到若干 制定具体的年度目标（年底市场、销售利润指标等）,形成公司战略、业务战略和职能战略,组织执行上述战略、并对执行过程进行监督检查,竞争优势：高于平均水平的利润率,信息反馈,结果,16,战略诊断结论总结,一、“一二三四五”工程具有前瞻性、宏伟性和适合性，但支撑措施不清晰 二、战略规划报告： 宏观的整体外部环境分析偏重于现状描述，缺乏对商贸流通产业特征的分析 公司内部资源能力分析不足 四、战略管理： 战略分析、制定和执行的职能弱化 缺少专门的战略管理部门 战略实施的监
11、控和反馈机制没有建立，缺乏战略评估和调整职能,17,一商集团在“十一五”规划中提出了具有前瞻性、宏伟性和适合性的“一二三四五”工程战略,强化一个主业：现代专业商品流通服务业 提升两个能力：商业运营管理能力和品牌运作管理能力 打造三个平台：人力资源开发和管理平台、信息系统平台、资本运作平台 构建四大运营体系：现代专业商品分销代理体系、现代专业商品连锁经营体系、现代专业商品物流体系和现代专业商品市场经营体系 实施五大战略：专业化战略、品牌战略、人才战略、重组战略、创新战略,18,但是“一二三四五”工程战略的实施计划、举措和路径并不清晰,远景,战略,指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以
12、在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 北京商业领域旗舰 国内流通企业劲旅,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者需求而不断改善 最好严格限制在内部使用,“一二三四五”工程战略很好描述了一商的发展远景，但如何实施的步骤和计划不够清晰。,领导者希望公司发展 成什么样,击败现有及潜在竞争 者的行动计划,员工访谈记录,某领导： 集团的发展思路不是很清晰，如何实施“一二三四五”工程战略，步伐如何走，很多不清楚。 某领导： 实施的可行性分析，相应的步骤、计划都没有考虑或说明白。 某领导： 战略目标有，
13、但如何做没有说清楚，比如投资、人才储备等没有支撑,19,在“十一五”规划中，对未来发展目标和举措进行了描述，但缺少分析过程，结论武断,20,宏观,中观,微观,一商集团“十一五”规划外部环境分析 第一部分 宏观环境分析 第二部分 全球商品流通业发展趋势 第三部分 我国商业流通业现状与面临的形势 第四部分 北京市商业流通业发展趋势 第五部分 集团公司所处相关行业市场发展概要,同时，一商集团“十一五”规划中也缺少对集团内部资源能力的评估报告,公司现在缺少战略信息的收集、汇总和分析系统，公司高层的战略决策缺乏信息支持；没有战略管理责任部门和岗位进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施,一商集团现状,
14、虽然存在多个职能部门，但没有一个部门具有战略规划的职能，也没有具体的岗位来承担,集团高层领导,办公室,投资运营管理部,财务部,人力资源部,资产经营管理部,审计部,进出口贸易部,安全保卫部,信息网络部,行政保障部,战略管理部门？,21,战略实施的监控和反馈机制没有建立，缺乏战略评估和调整职能,战略方案修订,战略实施过程监控,战略实施结果评估,战略实施绩效考核,战略实施过程进行强有力的监控，规避相关风险,对战略实施结果进行独立、科学的评估,对发展规划及时制定调整方案,建立长短期结合的战略绩效指标，并对战略绩效指标进行考核,战略实施监控系统,战略评估,对战略假设的前馈性反思,对战略绩效的评价和控制,
15、事前性的评估,现状,没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略目标分解，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”,事后性的评估,战略评估的方法,监控体系关注的问题,22,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,集团管控是为了更好的实现企业集团化管理的目的和要求,整体利益最大化 可持续发展 群体优势（112） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少
16、竞争（垄断）,整体持续价值最大化,既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式 使集团企业能对市场做出快速反应，提高应变能力和核心竞争力,核心目标,系统目标,现代化管理的要求,24,集团总部采用合适的管理模式，才能对下属业务单元进行有效的管理控制，产生规模经济和组合优势,集团应改变把政府影响简单地传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上的创造价值方式。 第一，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会 ； 第二，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种集团
