《某公司管理诊断报告2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司管理诊断报告2（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2019/8/18,1,,卓有识度 圆融会通,中建商砼管理诊断报告,中国最大的管理咨询公司,声明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告假设中建商砼及下属单位所提供的信息客观、真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对中建商砼及下属单位所提供的信息的有效性作保证。 本报告旨在对中建商砼的管理水平进行诊断，主要是在管理上挑问题，找不足，而不是表扬、说优点，可能会有看法不同，也有些可能只是个别现象，所有问题不针对任何部门和个人；是针对管理问题提出改善思路，还不是具体举措，各类问题的具体解决方案将在下一步工作中提出。 本诊断报告中所使用的中建商砼及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2012
2、年4月20日。 本报告内容仅限于中建商砼内部使用，未经中建商砼与和君管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。,一 调研回顾 二 背景分析 三 战略管理问题 四 组织与管控问题 五 内部运营问题 六 制度与流程问题 七 人力资源问题 八 企业文化问题 九 IT信息化问题 十 总体解决思路,3,目录,项目组采用了访谈、问卷调查、资料分析等多种调查方法，保证获得信息的广泛性和准确性。和君项目组对中建商砼现有战略、经营管理状况进行了全面的调研分析。,2,内部访谈 共完成了超过93人次的内部访谈，包括总公司企管部刘玉亮、中建商砼所有高层管理人员、中层管理人员和部分关键岗位人员，以及成
3、都华阳站操作工（驾驶员、机修工）、西安等 参观并现场访谈武汉亚东站、流芳站、青山站、汉阳站、新型建材厂、设备分公司、阳新采石厂；参观并现场访谈成都郫县站、华阳站、龙潭站、分公司等；参观并现场访谈天津塘沽站、临港站、分公司等；参观并现场访谈西安筹备组、沣谓站和操作工（驾驶员）等 外部访谈 供应商：亚东水泥、冀东水泥、鼎软软件等； 外部客户：龙元建设、启航佳苑、南通大辰等 问卷调查 此次问卷调查282份，有效问卷273份，问卷有效率96.8%。问卷覆盖高、中、基层员工 问卷分析主要采取频数分析法、交叉分析法 内部二手资料分析 公司财务报表、近年工作总结及工作计划、企管部、综合部、人资部资料等 外部
4、二手资料分析 行业协会报告 行业网站 和君资料库,在获得各类管理现象信息基础上，以理论为指导，对管理现象追本溯源，判断全局性主要矛盾和局部性管理问题，得出总体改善策略和具体改进建议。,2,理论指导 作为阐述问题的借鉴,普遍现象 描述目前的做法或现象,员工反映 吸取多数人的看法,全局判断 判断发展全局中的主要矛盾,一线观察 从一线观察和提取信息,一 调研回顾 二 背景分析 三 战略管理问题 四 组织与管控问题 五 内部运营问题 六 制度与流程问题 七 人力资源问题 八 企业文化问题 九 IT信息化问题 十 总体解决思路,6,目录,受益于中国GDP增长和固定资产投资拉动，中国商品混凝土行业快速发展
5、，年均复合增长率达到30.9%。中建商砼在近几年也获得了超出想象的高速发展，名列全国第四，区域拓展走在全国商品混凝土行业前列,7,2010年，我国商品混凝土产量11.8亿方，同比增长47.8%；2011年产量达到14.2亿立方米，增长约20%。从2000-2011的12年间，产量增长近20倍，年均增速在30%以上。,市场规模超14.2亿方，增速超过30%,2008年8月18日，中建商品混凝土公司成立。2011年，中建商混公司生产混凝土919万方，名列全国第四，三年复合增长率55%。西部建设生产混凝土586万方，排名第七；两者合计1505万方，超越华润水泥1383万方名列全国第一，世界第五（按2
6、010年产量计）,中建商砼发展迅猛，面临新历史机遇,目前中建商砼已拥有矿山(采石场)1座、搅拌站28座、外加剂厂4个、矿粉厂1个、砖厂1个，在武汉、成都市场占有率第一，并成功立足天津、西安、重庆、长沙等地,中建商砼产业链和区域布局初见成效,CAGR=30.9%,中建股份的战略目标是“一最两跨”，坚持“五化”发展策略，中建商砼在中建股份的战略地位十分重要，属“五化”中总部直管的三大板块之一，同时即将完成中建旗下所有混凝土业务的资源整合，总公司对中建商砼版块提出了四大战略要求,8,建筑事业部,房地产事业部,中建安装,中建钢构,中建商混,基础设施事业部,设计勘察事业部,海外事业部,中建装饰,中建园林
7、,中建地产,中建市政,中建铁路,中建路桥,中建电力,中建筑港,中建设计,（1）控制资源：确保资源（原材料）供应稳定、安全和低成本，获得稳定的工业用地，满足业务拓展需要 （2）区域拓展：完成区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化 （3）支撑主业：为中建股份主业配套，形成业务支撑，整合系统内外部资源，成为国内混凝土行业的领导品牌,支撑中建股份品牌扩张 （4）创新发展模式，实现高速扩张。到2015年，使中 建商砼收入、利润成为同行业第一名,中建商混板块肩负着中建股份的四大战略使命,212,65,35,141,9,61,183,88,189,27,
8、10,51,十二大专业板块，1070亿规模。中建商混属总部直管的三大版块之一，按规模排名第9位，占3.2%,中建筑股份,为支撑总公司“一最两跨”和“五化”发展策略，即将实施中建商砼、西部建设和其他各局的混凝土业务资源重组，这也对中建商砼及领导班子提出了更高的要求，面临着以下发展机遇和重大挑战,9,一最：成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团；包含了战略目标、目标市场定位和经营特色。 两跨：在2015 年前跨入世界500 强前100 名，跨入全球建筑地产集团前3 名。2015年要达到6000亿（900亿美元）,我们认为中建商砼目前正在向高速成长、上市公司集团化治理阶段转变，面临新的发展平台，需
9、要重新评估和细化发展战略，优化集团管控，让战略执行落地，实现跨越式发展，这是目前高层管理团队必须清晰理解的首要问题,10,规模/市场影响力,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期/新发展期,重要的转折点： 迈向下一个成长 台阶的关键时期,战略转折点（Strategic Inflection Points） ：就是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样可能标示着没落的开端。 Andrew Grove,快速发展面临的一系列问题？,如何评估战略和细化战略、评估中长期发展目标？ 如何获取资源、业务协同？ 如何优化合理的治理结构、管控模式、组织结构？
10、 如何建立完善的管理控制系统、业绩考核和业务流程体系？ 高速发展中怎样引进、吸收、融合、激励和培养各种人才？ 面对来自五湖四海、七国八制的员工，塑造怎样的企业文化体系、互相融合？,只有解决上述问题，形成授权清晰、责任明确的组织架构、管理机制、决策流程，实现管理精细化、流程规范化、生产精益化，并通过相关制度、流程进行固化、强化、IT信息化，才能不断提高运营效率和效果，为股东创造价值,11,战略 发展规划,组织管控体系,管控模式,组织结构,权责体系,业务管理系统（经营制度流程）,市场 营销,资源采购,生产制造,技术研发,质量安全,物流交付,客户服务,信息统计,服务支持,业务保障系统、风险控制系统与
11、IT信息化支撑系统,人力 资源,薪酬 绩效,财务 金融,审计 监察,品牌 形象,企业 文化,法务与 风险控制,IT信息化系统,1,2,3,4,战略目标,管控体系,制度流程,支撑体系,明确公司的战略目标（公司的发展方向和目标、使命是什么？）,基于公司的战略目标明确采用什么样的管控体系（谁来管？）,梳理和优化流程管理体系，包括核心业务流程和核心管理制度流程（怎么管？）,提供支持服务、效果展现和业绩评价（管得怎么样？）,整套系统构成PDCA的动态循环，将全套系统固化、优化，形成规范化、精细化的管理控制系统，实现公司业绩腾飞和战略目标,我们将采用产业视角和“企业资源能力内部诊断三维模型”对产业和企业进
12、行分析,12,从行业所处发展阶段来看，做大规模是硬道理。产业竞争不确定性依然很大，中建商砼要提早布局，占据产业有利位势，将规模做大，才能更好的聚集资源、抵御风险、把握机会。,13,产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。 产业的变迁决定了企业的变迁。 产业的规模决定了企业的规模，而企业规模又具有重大意义。 从企业竞争来看，产业集中化与产业整合是必然趋势。 产业的周期性和阶段性决定了企业盈利能力及企业估值水平。 从产业价值链来看，环节不同，盈利能力不同，对未来厂商在整个产业地位的影响不同。 目前，东部的商混行业已经进入到成熟期，中西部地区刚刚进入快速发展期，但整个行业的规模化还没有完成，产业
13、集中度极低。,产业发展阶段,全球建筑业的发展经历了三个阶段：要素驱动阶段，效益驱动阶段和创新驱动阶段，商混行业也不例外,14,2、效益驱动阶段,1、要素驱动阶段,3、创新驱动阶段,靠一些廉价的资源、劳动力和生产工具推动产业的发展,在无法利用廉价资源和劳动力竞争的时候，就必须提高生产率，必须提高设备、人员和管理的效率,到提高效率也无法赢得竞争的时候，就必须创新，用创新和资本运作、整合资源来驱动发展。创新蕴含在技术层面、管理层面以及企业发展的方方面面,随着劳动力、原材料成本的不断上涨和自然资源越来越稀缺，商混产业正由要素驱动阶段想效益驱动阶段和创新驱动阶段转型，即具有以以核心专长、资本力量为中心的
14、专业整合能力，并以此为契机涉足与核心专长、资本运作相关的领域，从而为公司不断开拓新的业务和整合新的资源。,从中建商砼的发展历程看，公司发展的“三级跳”就是是靠生产要素驱动和“经营效率”的三次提升。但这是以中国国情为背景，主要来源于上级单位的支持、领导班子高瞻远瞩、把握系统内发展机会的能力,15,1995年，中建三局总承包公司商品混凝土供应站成立,2004年，中建三局商品混凝土公司挂牌成立,2008年，中建商品混凝土公司挂牌成立，中建第一个专业化板块形成,2012年，即将整合中建各工程局及新疆建工旗下的混凝土业务，打造统一的中建商砼品牌,成功基因：领导班子的高瞻远瞩，善于创造和把握住系统内发展机
15、遇,驱动因素：生产要素驱动,超出想象的发展速度和规模扩张，在武汉和成都形成区域行业龙头,1,主 要 成 就,初步建立了十二五发展战略和经营目标，开始谋划产业链和区域布局,2,初步建立了三级管理组织结构和制度流程、预算考核等管理体系，培养了组织能力,3,快速引进、锻炼和培养了一批年轻化的干部队伍和新人,4,初步形成了一定配套能力、研发能力，初步树立了品牌和影响力,5,中建商砼面对新的发展机遇和未来的资本平台，需要打造以效益驱动、创新驱动的企业系统能力，提升结构效率，需要商业模式、战略规划、组织管控、人力资源和企业文化等方面的升级,16,组织是为实现目标而形成的分工协作体系，是企业资源配置的基础
16、战略明确该组织的关键职能、分工协作要求，以及对下属业务的管理方式 以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证,发展战略决定了企业需要重点打造的能力和吸引的人员，以及相应的人才激励机制 能力及个人目标与战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，企业需要构建合适的员工结构，并以合理、导向性的激励措施及一定的约束手段加以保障,商业模式和战略作为组织中一切工作的出发点，为组织、集团管控、人力资源和企业文化等工作提供方向和指引 反过来，商业模式和战略实施需要从组织管控、人力资源和企业文化方面得到保障和支撑，最终落地,商业模式、战略,企业文化,人力资源,管控、组织,企业发展愿景和使命明确了企业全员的共同奋斗目标和文化要求 通过建设积极向上的企业文化引导、转化和约束员工的工作行为，为实现企业战略目标共同努力,2012年，中建股份将整合中建商砼、各工程局及新疆建工旗下的混凝土业务，借助
