某公司管理诊断与人力资源战略规划

《某公司管理诊断与人力资源战略规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司管理诊断与人力资源战略规划（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、广西柳工机械股份有限公司 管理诊断与人力资源战略规划咨询 诊断报告 （高层汇报版）,2019年8月18日,绝密,说 明,1、本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论； 2、本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责； 3、除非特别说明，本报告中的货币单位均为人民币； 4、本报告旨在提高柳工管理水平，不针对任何个人。,目 录,一、柳工项目诊断回顾 二、柳工诊断核心观点综述 三、八大核心问题及初步解决思路 1、战略规划诊断 2、组织诊断 3、人力资源管理诊断 4、初步解决思路 四、其他问题诊断 五、第二阶段工作安排,第一阶段工作进

2、度,周,1,2,3,4,项目启动,一期汇报,中期汇报,终期汇报,组织和人力资源管理诊断,5,阶段一:管理诊断,阶段二:人力资源战略,阶段三:人才规划和体系提升计划,人力资源战略确定,6,7,8,企业人力资源内部环境分析,企业人力资源外部环境分析,人才规划,人力资源管理体系提升行动计划,本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问卷调查报告,集中访谈,全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人员和一般员工 发现问题线索 初步诊断,管理调查问卷,了解员工对企业的基本认识 了解员工基本观念 了解企业管理基本状况,管理诊断报告,座谈会,发现问题支持依据 问题核实与深度挖掘,管理问卷调查报告,管理

3、问卷 管理问卷分析报告,企业资料研究,了解战略规划 了解人力资源与管理现状 了解管理制度与规定,战略诊断 组织诊断 人力资源现状 人力资源管理诊断 其他管理诊断,2004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门负责人、分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性,销售管理人员,技术管理人员,总计,合计,中层管理人员,12,33,生产管理人员,综合管理人员,高层管理人员,8,2,11,24,18,15,5,2,1,1,4,6,52,信息来源：新华信柳工访谈统计,基层管理人员,7,1,5,1,2004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理

4、人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析具有代表性,信息来源：新华信柳工问卷调查结果,我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题,信息来源：新华信柳工座谈会纪要,此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础,目 录,一、柳工项目诊断回顾 二、柳工诊断核心观点综述 三、八大核心问题及初步解决思路 1、战略规划诊断 2、组织诊断 3、人力资源管理诊断 4、初步解决思路 四、其他问题诊断 五、第二阶段工作安排,本次管理诊断发现柳工在战略规划、组织和人力资源方面存在八大核心

5、问题，需要特别关注,核心问题一：有明确的远景和战略目标，但是缺乏清晰的战略规划，战略目标达成缺乏保障。 柳工目前的战略规划是粗略和概念性的，缺乏系统性、科学性和可操作性，公司战略和战略目标无法有效地分解到各个部门（单位），各个部门的战略实施缺乏指引，公司战略目标的达成缺乏保障。 1、主要表现： 1）现有的战略规划中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失； 2）在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强（或增加）的能力、所需资源及实现路径的研究， 没有实现从公司战略到职能战略转化，致使部门目标和部门职责没有与公司战略和战略目标 有效结合，导致实践与战略的脱节； 2、形成的原因： 对何为战略规划理

6、解不到位，缺乏相关的专业人员，对系统的、科学的战略规划方法掌握不够，没有完整有效的战略规划信息支持体系； 3、初步解决建议： 强化相关部门职能，并配备相应的人员，尽快制定战略实施的计划和方案。,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续一）,核心问题二：人力资源无战略也无规划，是人力资源成为管理短板的根本原因。 缺乏人力资源战略和战略规划，造成人才短缺和人力资源管理工作不系统，并可能进一步导致未来人力资源管理工作的更大被动。 1、主要表现： 1）人力资源战略规划缺失使人力资源管理工作缺乏系统性，只能“头痛医头，脚痛医脚”； 2）人力资源管理缺乏目标，也缺乏步骤，跟不上企业发展的需要； 2、形成

7、的原因： 过去一直将人事劳动部的职能定位在传统的人事工作，没有及时向现代人力资源管理转变； 3、人力资源战略和人力资源战略规划是本次项目要解决的问题。 核心问题三：部门间壁垒严重，协作性差，效率低下。 1、主要表现： 1）部门间相互推委，沟通不畅； 2）部门间相互信任度较低，合作存在问题； 2、形成的原因： 1）部门职责划分不清，本位主义； 2）流程不畅； 3）基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任；,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续二）,3、初步解决建议： 1）根据战略规划进一步明晰组织架构、部门职责、岗位职责； 2）强化流程导向，规范跨部门的工作流程和制度； 3）完善部门内部、

8、部门之间沟通的渠道和机制。 核心问题四：现有职位描述不清晰不准确，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。 1、主要表现： 1）职位说明书不够细致和全面； 2）职位说明书在实践中基本没有推动执行； 2、形成的原因： 1）部门职责和流程不清； 2）岗位分工不明确，不细致； 3、初步解决建议： 明晰部门职责与运作流程，深入分析，明确岗位职责划分。,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续三）,核心问题五：有绩效考核无绩效管理，无法达到提高和改善业绩的目的。 有绩效考核体系，但不够科学，为了考核而考核，偏离了绩效管理的初衷。 1、主要表现： 1）考核流于形式，好好先生，平

9、均主义； 2）考核仅仅是发放工资的依据； 3）考核过程中缺乏双向沟通和反馈； 2、形成的原因： 1）对绩效考核的认识存在误区； 2）指标设置不合理； 3）考核方法不科学； 4）考核关系未理顺； 3、初步解决建议： 1）将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念，强调业绩导向，强化考核沟通和考核反馈 机制； 2）将公司战略目标层层分解至部门和个人的绩效指标； 3）对不同的层级分别采用平衡计分卡、KPI等不同的考核工具； 4）明确考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续四）,核心问题六：没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，以

10、致薪酬总成本虽然不低，但激励作用不大。 人力资源成本不断上升的同时，满意度没有同步提高，致使员工士气不高，严重影响了工作的质量和效果。 1、主要表现： 1）薪点工资制、“专家制”、高管年薪制、分厂二次分配等都分别存在不同的弊端，不足以实 现有效激励； 2）“横向大锅饭”未打破； 3）基本只靠工资一种激励方式； 2、形成的原因： 1）没有系统地考虑薪酬设计思路，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本； 2）未掌握薪酬设计方法，评估结果运用错误； 3、初步解决建议： 1）对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革，打破“横向大锅饭”； 2）完善专家制、生产技术能手评定、

11、年薪制等针对特定群体的薪酬制度； 3）灵活采取经济性和非经济性等多种激励方式。,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续五）,核心问题七：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队。 致使目前公司出现人才短缺，严重阻碍了企业快速发展。 1、主要表现： 1）技术、管理、市场人才奇缺； 2）招聘工作力度不足，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才； 3）现有的培训系统性、目的性不强，形式较少，费用不足； 2、形成的原因： 1）柳工对自身优劣势的认识不足，没有避开自身在地域上的劣势，扬长避短地制定相应的吸引 人才的措施； 2）人事劳动部自身资源配置不足； 3、初步解决建议： 1）发掘自身优势，针

12、对各类人才的需求制定有吸引力的政策； 2）加强自身招聘队伍的建设，与市场接轨，多种渠道获取人才； 3）总结适合柳工特色的人才培养之路； 4）系统地、有针对性地开展培训工作； 5）转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。,本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续六）,核心问题八：人员能进不能出，没有一个好的淘汰机制，执行不力。 不能为企业做贡献的人出不去，长此以往，必定会严重影响柳工的发展甚至威胁到企业的生存。 1、主要表现： 末位淘汰流于形式，不能有效将冗员淘汰； 2、形成的原因： 1）旧有的国有体制使管理者“不愿得罪人”，没有认真执行末位淘汰制； 2）现有的淘汰机制不够科学合理； 3）

13、现有的淘汰流程存在一定的弊病。 3、初步解决建议： 1）通过宣传和教育逐步将员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念转变为“企业对员 工负有限责任”的观念； 2）完善淘汰机制； 3）重新设计淘汰流程； 4）完善救助机制。,除上述八大核心问题外，诊断中还发现了其他八个重要问题，需要重点关注,1、员工对自己在柳工的发展缺乏信心。员工对柳工的发展有信心，但对自己在柳工发展信心不足； 2、多年积累的国企复杂的人际关系对柳工下一步的发展构成障碍。“裙带关系”排在了柳工内部人际关系的首位，老国企复杂的人际关系是柳工领导实施变革时必须加以考虑的因素； 3、人才标准模糊。大家都意识到柳工严重缺乏人才，但在

14、柳工什么样的人是“人才”大家没有清晰的、统一的认识，员工缺乏努力的方向和追求的目标； 4、中基层管理人员年龄结构不合理。超过50%的中层管理人员年龄在41岁以上，出现管理人员断层现象； 5、中基层管理人员知识结构不匹配。60%左右的管理人员学的是技术类相关专业，缺乏系统的管理知识和相关技能； 6、管理人员缺乏管理意识。实践中倾向于简单地以罚代管，没有用管理思想解决问题； 7、现有的资产规模不足以支持战略目标的实现。实现销售收入快速增长的战略目标需要相应资产规模做保证，柳工需要加大投资力度，以确保公司核心业务的竞争地位及其他新兴业务的成长； 8、迅速做大的同时没有认真考虑如何迅速做强。柳工抓住了

15、历史性的机遇实现了快速增长，现在需要对内审视存在的问题，进行相应调整，以寻求形成综合的竞争能力，实现长期发展。,目 录,一、柳工项目诊断回顾 二、柳工诊断核心观点综述 三、八大核心问题及初步解决思路 1、战略规划诊断 2、组织诊断 3、人力资源管理诊断 4、初步解决思路 四、其他问题诊断 五、第二阶段工作安排,总体判断，柳工处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡时期，面临从实现规范化管理到提升战略管控能力的转变，需要制定详细可行的战略规划指导企业的实践,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,变革内容,企 业 成 长 危 机,确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责

16、规范业务流程,确立中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法,建设具有创新 精神的企业文化 培养核心团队,确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系,市场营销 产品研发 资金支持 人才,内部秩序危机,战略危机 控制危机,丧失活力危机,生存危机,复杂,简单,组织 规模 或复 杂度,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,目前 位置,目前柳工在战略规划制定中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失,外部环境研究 (PEST/行业),机会与威胁,内部环境研究 (价值链分析与资源评估),行业内优秀企业研究,资源与能力,能力标杆,优势与劣势,SWOT分析,达成战略目标所需加强或增加的能力与所需的资源,研发战略,生产战略,销售/营销战略,HR战略,财务战略,部门目标与部门职责,研发中心,生产部门,销售部,HR,财务部,远景与目标,企业自己制定战略规划时经常忽略对内部环境的详细研究,企业自己制定战略规划时往往对宏