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1、2015推广组规划,王建设,目录,第一部分：2014问题总结 第二部分：2015推广组规划,第一部分：2014推广组问题汇总,王建设,14年运作主要问题,1.自身定位不清 2.领导层及各部门对市场部作用和职责认识不清 3.与各部门的合作缺乏沟通机制和权责划分,自身定位不清,市场部及其下属的推广组都是今年初建部门，虽公司领导层认识到其在未来公司发展中重要性，但现阶段末能与公司整体营销规划充分结合，没有明确的定性和定量目标，导致无法制定出非常清晰的工作流程，评判标准和考核体系。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,1.把推广组当成超级业务员在使用。即最短时间（1个月),最少费用出最大
2、的销售业绩。 2.领导层认识到样板市场的重要性：却还末清晰认识目前影响市场快速增长的市场共性问题，导致样本市场失去了标杆和复制的意义。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,末充分认清样本市场根本问题和末清晰认识推广的主要作用 推广主要是为公司整体营销过程中问题环节进行调研，方案提出和方案测试，譬如，公司在某类市场产品铺货率较差，导致后续销售无法进行，责成推广组调研市场并对铺货率较低的问题提出方案并抽选几个市场作为样本进行铺货率提升的方案实验，推广组要负责和对应工作结果应是样本市场铺货率提升是否达标问题。但现在样本市场选择和实验往往是随机抽选市场，然后匆忙完成调研，提出方案而且必须
3、半月内实现销量倍增。这样做的结果是 1部分单个市场很多问题是很长时期积累下来的，如产品价盘较低，需要长时间逐步调整，根本无法在半月内完成，导致推广无法进行。 2.很多主要样板市场问题是市场单个问题，比如单个市场所有厂家膨化产品比例占整个散货类产品比例较小。这样的问题解决需要一个时期且并不具有广泛性。做完之后也失去了标杆和复制意义。 3.目前样本市场的销售额增比占很大一部分考核分数，且时间短，导致推广方案的核心考虑的不是怎么来解决样板市场问题，整个推广方案的优先考虑是如何在剩余的半个月时间内完成经销商的激励促使经销商完成本月的销量倍增目标。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,对样
4、板市场缺乏复制机制。 14年推广组在部分样板市场部分推广成功经验如陈列货品摆放，陈列执行和主推产品终端推广并未在其它市场复制，销售部也末对其进行评估和转化为日常销售方法和标准。 各部门缺乏对市场部和推广组的作用和职责认识和认识存在误区 一方面14年市场部和推广组也在摸索期间，许多流程和职责末彻底理清，导致很多功能和作用末有发挥出来。另一方面也存在片面夸大和过于贬低对市场部及推广组认识，片面夸大认为市场部和推广组有足够的作用和权力，费用解决现有市场中的所有问题，过于贬低又认为市场部的设立过于超前，不符合公司现状，作用不大。,与各部门的合作缺乏沟通机制和权责划分,14年的样本市场运作过程中，经常出
5、现方案运作期间缺货尤其是主推产品推广期间长期缺货情况，造成这方面原因一方面是推广组缺乏对营运中心运作的了解，一方面是营销中心对样本市场发货缺乏清晰定位。同时样板市场运行期间也出现一方面属地业务人员前期末充分与经销商沟通为推广做好充分铺垫，导致部分经销商期望值过大和出现抵触，方案运行期间需花大量时间和经销商协调。另一方面属地业务又希望市场部和推广组能争取更多费用和支持来解决本市场长久积累棘手问题。,第二部分：2015推广组规划,王建设,目录,推广组职能 推广组组织结构图 推广组岗位职责 推广组绩效考核 推广组费用,推广组职能,样板市场 形成模式 推广落地 物料管理 促销拉动,样板市场,概念，目的
6、，标准，建立，体系,样板市场,样板市场定义和目的 样板市场目的 选择样板市场标准 如何打造样板市场 样板市场保障和支持体系,样板市场定义,样板市场是一个大营销概念，包括样板模式，样板推广，样板客户，样板铺货，样板渠道，样板街，样板店，样板陈列，样板促销，样板拉动等众多样板中样板，这才是支持样板市场的实际东西，推广组所关注和工作的重点不仅是整个样板市场整体状况，更关注这些样板中的样板运行状况和成败。 样板市场实质是集中我司的人，财，物在小范围市场内打造成功的模式和市场。作用是在样板市场建设过程中积蓄经验，锻炼队伍。在最终收获成功模式后，利用样板市场的榜样和示范效应建立业务团队和客户的信心。通过对
7、样板市场包装和宣传实现招商和引导客户运作。最终达到通过样板市场复制使得公司营销目标和规划得以达成和顺利实施。,样板市场目的,样板市场最主要的目的便是能更多复制样板市场，除了最主要目的外，还有以下目的 测试产品：通过样板市场试销测试产品尤其是新产品是否适应市场需求，有无缺陷，并根据样板市场反馈信息改善产品口味，规格，包装，为产品大规模上市做好准备。 探寻盈利模式和运作模式：通过样板市场运作，收获一套成功的市场运作模式。 使营销系统和市场实际真正对接：样板市场运作实际上是公司整个营销体系在小范围内的运作，从样板市场运行过程和结果可以看到整个体系存在问题和原规划中方案，设想是否正确，并根据样板市场反
8、馈数据及时改善系统和调整规划，使得产品大规模运行中少走弯路。 树立榜样：通过样板市场运作，改善原有推广模式或建立新的推广模式并取得成功，通过“实实在在，看得见成功和利益”鼓励和引导业务团队和经销商对样板市场进行复制。 以点带面：通过一个或几个样板市场的成功，带动和辐射整个片区推广和销售。,样板市场选择标准,是否具有典型性：面对的现状能代表公司大多数市场现状，样板市场实验成功后的结果有在绝大多数市场复制的土壤 是否与整体目标一致以及能否为营销中心经理决策提供及时正确的数据： 样板市场的选择，必须考量运行预期要达到目的是否与公司发展目标相吻合，样板市场运行过程中数据和执行结果，必须是目前公司领导层
9、和营销规划中非常关注和在方案决策中所需要关键数据。 是否有充足的资源保障和支持体系支撑样板市场运作 开弓无有回头箭，样板市场运作前，必须推演公司是否有充足的人，财，物，网络和其它资源足以支撑样板市场运作。仓促之下样板市场启动是对资源最大的浪费。,样板市场选择标准,拟定样板市场的客户是否有积极的意愿和资金配送实力配合公司运作样板市场。 样板市场的客户是公司样板市场运行期间最重要盟友，一个愿意积极配合及对公司有较高忠诚度的客户与一个在等，靠，要的客户在样板市场运作期间有着天壤之别，直接决定着样板市场的成败，费用和时间成本。 同时样板市场选择最忌讳夹生客户，即市场长期低迷，客户勉强维持，对公司积累意
10、见很多且公司一直想调整的客户。 样板市场要有适当的宽度 样板市场选择不宜过少也不宜过多，过少不具有足够代表性，尤其是公司两种及两种模式以上比较市场，过多则对资源配置要求较高。所选数量能否一定时间前提下更深入发现市场深层次和关键问题。样板市场数量主要根据公司对样板市场期望和整体目标而定，一般在1-3个左右。,样板市场选择标准,必须具有足够规模需求和产品销售的主要渠道。 样板市场必须具有一定的规模需求，尤其是要考量公司主推产品是否在样板市场有足够的消费需求和相匹配的渠道。 是否具有足够的示范性和一定的辐射性 创建样样板市场最主要的目的就是考虑将来能复制，而复制就必须具有足够的示范性，在现有公司资源
11、前提下，必须考量样板市场目标产品和同类型竞品相比，能否做到第一。这是影响示范性的最重要因素。同时必须考量的是样板市场对区域内其它市场是否有很强的带动作用，即把样板市场做好后，能否最大程度影响区域内其它客户。,如何打造样板市场,1.定区域 2.定市场 3.定目标 4.定产品 5.定人员 6.定模式,定区域,根据公司整体营销目标规划中重点突破和发展区域 1.市场规划：15年重点开拓和发展区域或类分市场。 2.产品规划:15年重点发展产品及重点产品销售区域或类分市场 3.渠道规划：15年重点发展和拓展渠道的区域或类分市场。 4.促销规划：公司15年准备加强和采取新促销方式规划中重点区域或类分市场。
12、5.模式规划:15年新的营销方针和新的营销组合关注的区域或类分市场 营销计划推进中遇到极大问题和阻力区域或类分市场 领导层重点关注的或新营销方式实验的区域或类分市场,定市场,在完成样板市场战略布局后，即确定15年准备大力发展和突破的区域或类分市场后，就要考虑把“样板市场”这颗棋子放在那里进行破局和突破。确定市场主要有以下： 1. 服务公司战略布局：公司战略布局是样板市场存在基础。 2. 可行性：拟定样板市场有目标产品所需的容量，消费水平以及目标产品销售的主要渠道等基础条件。 3.可控性：1.面对预见到困难，公司是否有充足的人，财，物资源应对。 2.公司对客户的掌控度：客户未来发展市场的意愿是否
13、和公司相吻合尤其是15年及近期发展目标和客户向心力。 3.拟定样板市场的客户资金和配送实力，主要是在样板市场运行期间有否足够的进货资金及市场开拓中垫付费用的意愿和资金。同时在及时完成正常配送外，客户否愿意额外提供人力，车辆应对活动进行时特殊之需。 4.客户对下游渠道尤其是目标产品的主销渠道有非常好的网络和客情。 4.辐射性：拟定样板市场在区域或类分市场有较大的影响力和引导性。,定产品,样板市场的产品选择：产品是第一营销力，产品的选择和组合直接关系着样板市场成败，推广费用和时间。产品选择主要考虑下列因素 1.样板市场销售基础（产品表现，销售渠道） 2. 公司营销目标 3. 产品组合（明星，常规，
14、边缘，战斗，新产品）及比例 4.切入产品和主力产品 5. 产品定位。（目标消费者和目标渠道） 6.竞品的表现 7.客户的意愿,定目标,样板市场实验到最后的销量结果是衡量样板市场成功与否的一个非常重要的指标，但更重要的是样板市场运作过程中在市场中不断改进并在市场中取得成功思路，方法，步骤。这才是公司最想要收获的东西。另外样板市场从介入到最后退出需要一段时间，因此除了销售指标，还需建立系列过程指标，一方面是为了确定阶段工作重心，另一方面是要围绕目标才能建立相应的考核系统，以对推广组进行考核。 过程指标：主力产品铺货指标 网点开发目标 分类终端铺货率及占有率目标 合格终端目标（包括单品数，陈列位置，
15、面积，氛围） 重要零售终端动销目标（现场活动拉动，免品，买赠等形式） 结果指标：品类销售额目标，总体销售额目标,定人员,人员的执行力是方案最核心因素，高效的样板市场团队需要以下几点： 建立团队 除推广组外，属地业务人员也是样板市场团队重要人员，经销商的业务团队，以及根据方案招聘的常促和临时促销人员。 分工明确，确保任务高效完成 负责样板市场的推广组人员除了做好自己工作外，还应根据方案充分结合属地业务人员和经销商团队，做好整个团队分工，专人专项。分工是要发挥每个人的特长和优势，充分利用每个成员资源，加速工作推进。 做好利益分配和及时树立榜样 方案制定和执行在充分维护公司利益前提下，要充分考虑经销
16、商及业务团队成员利益，同时要给予合作终端客户适当利益。对于在方案执行中，表现比较好的经销商团队成员或终端客户，及时给予适当的物质激励和名誉。将其树立成榜样和标杆，从而调动所有人积极性，推动样板市场发展。,定模式,模式是公司根据整体目标要求和市场实际情况，综合分析后，制定的切入和占领市场的方法和策略。模式一般是“单点突破，多点跟进”，策略确定后，会制定相应的策略制定相应的方法以期实现策略。样板市场发展的阶段不同，策略重点也不同。常见策略主要有 以终端为主的市场突破（一般终端突破是加强目标终端让利，陈列和现场拉动活动）兼顾经销商和批商。 以单个渠道为主的市场突破（一般是集中力量先加强某类渠道力度，如流通，商超或特通，主要是想先做透某类渠道，赢得名气和有实力后再开发其它渠道）兼顾其它渠道 以单品为主的市场突破，兼顾其它品项。 以经销商为主的市场突破，兼顾下游环节,样板市场的支撑和保障体系,营销中心经理挂帅，生产，营运，销售，财务部门配合，推广组执行。 样板市场运作具有临时性和时间紧等特点，属于紧急而又重要的事，没有固定的模式和流程遵循。沟通起来比较困难和没有制度保障，基本属于一事一议。
