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1、,班內完結 三現主義 以標准作業書爲准 （人物設備）,品質信息登記系統,工序內班組會議,技術的PDCA （QRQE),（改善計劃） 由源頭對策小組 開展活動,項目登記 決定負責部門,防止再次發生、下次反饋,帶回會議,QRQC會議,重點教學 技術知識表單,品質制造,分別從人物設備 方法等方面分析原因,、概念圖,物設備作業方法變更,解析設計變更的安排 作業變更,制造的PDCA,Q R Q C,QRQC會議和帶回會議,21,18,9,晚班帶回會議,12,QRQC會議,24,0：30,16：00,時間帶參考,生産活動的品質問題要在單班內完結，爲了解決問題而推進單班1次的帶回會議（由系長組織）和每天1次
2、的會議（以負責人爲中心）。,早班帶回會議,上班,下班,15：00,下班,6：30,上班,品質信息流向（）,最終,在線修正問題 彈出修正問題,品保,VES指摘 行駛診斷指摘,沖壓,焊裝,塗裝,內裝 底盤,供應商模塊,工程品保員,樹脂,各工序技術 保全物流,責任部門將明確下來的問題用快報的形式發送通過此信息開始進行解析，采取對策,具體描述信息 例）現象：燈不亮 原因：插口未接線,實時反饋,工程品保員,工程品保員,工程品保員,工程品保員,工程品保員,發生源,解決問題的PDCA,C,A,P,D,問題信息,品質信息流向（）,最終,品保,沖壓,焊裝,塗裝,內裝 底盤,工程品保員,供應商模塊,樹脂,各工序技
3、術保全物流,實時反饋,不要使在發生源頭所發現的問題流到後續工序,工程品保員,工程品保員,工程品保員,工程品保員,工程品保員,防止本工程問題外流 尋找首臺問題車輛 正在生産中車輛的品保 實施對策,品質信息的流向（）,最終,在線修正問題 彈出修正問題,品保,VES指摘 行駛診斷指摘,沖壓,焊裝,塗裝,內裝 底盤,供應商模塊,SC指摘 市場投訴,QRQC會議 帶回會議,QRQC 信息中心,數脂,各工序技術 保全物流,對策內容報告,信息的一元管理 問題信息的層次 （各責任部門） 對策進度管理,責任部門,集中的信息和報告,QRQC會議 / QRQC meeting,生産科 /,前一天的生産實績,制造部
4、/,最終在線修正問題件數彈出修正問題件數,品質保證部 /,VES評價結果、行駛診斷指摘 服務中心的品質信息,工務科/,設備長時間停止信息 / Major down time report,技術科 /,技術對策報告,舉行 : 毎日 次 （時間：由各生産線決定）,討論內容 ： 生産狀況和品質課題的結案,共享信息,報告事項 ：生産和品質異常時由科長進行,會議主持：最終系長,出席者： 部長科長 代表系長工作人員代表 （生産部門務必參加）,運營負責者：制造部長,生産科,前一天的生産實績,制造部 /,最終在線修正問題件數彈出修正問題件數,品質保證部,VES評價結果、行駛診斷指摘 服務中心的品質信息,工務科
5、 /,設備長時間停止信息,技術科 /,技術對策報告,共享信息,出席者 ：各車間代表系長 技術人員代表,舉辦 ： 單班1次 （時間：各生産線決定）,帶回會議Carry Back Meeting,討論內容 ： 生産狀況和品質課題的結案,報告事項 ：生産和品質異常時由各負責系長進行,會議主持：最終系長 不在時由總裝系長代爲主持,運營負責人：最終系長,生産狀況 ：生産科 交期遵守 ：最終系長 異常時的情況彙報（長時間停止零件交付異常等 ：負責科長） 最終品質 ：最終系長 （在線修正問題彈出修正問題直行率未行駛 最終庫存） 帶回報告 ：科長 出貨品質 ：品保系長 （VES行駛診斷指摘服務中心信息） 進度
6、報告 ：技術科 主題,QRQC會議議程的進行,生産狀況 ：生産課 交期遵守 ：最終系長 異常時的情況彙報（長時間停止零件交付異常等 ：負責系長） 最終品質 ：最終系長 （在線修正問題彈出修正問題直行率未行駛 最終庫存） 帶回報告 ：系長 出貨品質 ：品保系長 （VES行駛診斷指摘服務中心信息） 進度報告 ：技術科 主題,帶回會議議程的進行,以技術人員爲中心進行PDCA Cycle（循環），通過采取技術對策以防止問題的再次發生。,技術（QRQE）的PDCA概要,定位 以技術人員爲中心的品質改善活動 由現場的QRQC和工作人員的QRQE構成QRQC體系 作用 站在補充完善QRQC的角度，采取從根本
7、上解決問題的技術對策。 技術知識的積累 技術人員和制造現場交換品質相關信息，和制造現場共同致力于問題的技術改善。 責任項目的決定 對策優先順序的排序 對策進度報告（報告時間至少1次/周） 作業者按照工程作業表（標准作業書）作業仍然發生問題的 作業者確保過的品質經過一段時間後發生問題的 複雜費時且質量參差不齊的作業 由設備、夾具引起的問題,QRQC技術知識表單發行基准,通過QRQC的PDCA循環來提高品質水平,問題責任部門可以作出暫時決定時,帶回項目的具體行動（）,问题责任部门暂时无法作出决定时,带回项目的具体行动（）,QRQC会议主题（）,工場生産状況,生产情况报告,各科弹出件数,QRQC会议
8、主题（）,QRQC会议主题（）,VES信息,QRQC会议主题（）,行驶诊断信息,技术知识,样本,QRQC技术知识表,填写要领,问题内容 （最终系长） CCR NO 问题现象 问题原因 图片（手绘图）,对现状要按标准作业书，将 人物设备方法分别定量地 （具体地）加以把握,班长与作业者、系长一起对原因进行分析 反复按现主义（现场、现物、现实地），反复追问为什么为 什么，找到真正的原因 不要简单地将问题原因推给作业者 （也有监督者所定标准不合理或教学方法不合理的情形） 例：作业者操作顺序错误（跳步骤操作）时要分析操作者 为何会发生这种情况,用5W1H来制定对策 不仅是发生源头要采取对策，还包括防止问
9、题外流 不是意识上的对策，而是尽可能采取物化的对策并追求标准化 有时会先实行立即能阻止问题的暂定对策，再有计划地采取永 久对策 明确对策所实施的CCR-NO 写报告不是目的，真正的目的是按对策进行作业指导，从根本 上解决问题,由系长写报告,（附加样本）,作业指导不仅要按反馈内容对作业者进行作业指导，还要与作业者交谈，讨论实际作业和标准作业书有何差异？有无必要采取技术上的对策？有无必要向上道工序反馈？等等，对需要改善的问题要当场在班组内实施。,QRQC重点教学实施基准,目标 对于已发生的问题，班长和作业者在班组内查明原因并采取防止再次发生的对策 提高作业者的品质意识 进行重点教学的问题项目,QR
10、QC重点教学（样本）,QRQC重点教学（填写要领）,从人物、设备、方法的M来解析 是否简单地将责任推给了作业者 通过对作业的观察和同作业者对话弄清事实,拿出现实的对策 能否尽可能地拿出物化的对策? 能否遵守方法上的变更 有无必要修改标准作业书,表示作业者已确认并同意对策内容的签名,通过作业表和标准作业书确认标准。,将实际操作与标准相比较。 能遵守的话打,筛选出不能遵守的理由,从不能遵守的各项理由整理出真正原因,请写得有热情一些以鼓舞士气。,问题解决事例（总装焊装）,设备问题解决事例,河野,山谷,班长解析问题的观点,根据生产线形态(工程设计)来变更检查项目,QRQC运营自我诊断检查表,个人问题管
11、理表,样本,品质管理板（班组用）,品质管理板（班组用）样本,禁 止 事 项,不能以忙为理由缺席会议！ （以品质为最优先考虑：找人代为出席） 不要为逃避责任而作解析！ （先想自身问题） 不要对接到的信息妄下论断！ （首先按3现主义去看现物） 不能因为自己解决不了就把问题放在一边！ （向QRQC会议提案） 上级不要只对下级做指示！ （一定要对结果进行跟踪） 不要认为只要拜托了对方就一定能解决！ （对方也很忙,要做好跟进工作) 不要因为有了好办法就松懈！（一定要在现物上验证结果） 不要只凭过去的经验说事！ （要用数据说话） 监督者不要简单地将责任推给作业者！ （要完全当作监督者的责任） 10管理者不要完全依赖监督者拿出对策！（要一起通过事例来学习）,
