新一代厅建设和运营总结报告

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1、新一代厅建设和运营 阶段总结报告,广东公司市场部 2011年11月,新一代厅建设总结,建设历程,样板厅建设基础数据,注：样板厅按最初设计方案使用了费用较高的钢材料门头，并且整个项目施工期间按各方面意见进行过多次优化修改，因此建设时间和建设费用比正常情况均高出较多,新一代厅效果图（深圳）,新一代厅效果图（东莞）,新一代厅效果图（珠海）,新一代厅运营方案,超市化运营框架,统一形象 丰富产品 给力促销 方便自选 良好体验 走动服务 快速结账 计件薪酬 连锁管理,“移动超市”9大特征,VI管理 统一传播管理 产品上下架管理 渠道价格管理 店面现场管理 终端和业务融合体验 一体化系统支撑 计件薪酬实施办

2、法 人员培训管理 营业厅管理组织架构,运营管理诉求,超市化运营框架,总结,提炼,三大运营基础 一套运营团队 一套薪酬体系 一套支撑系统 一套运营模板 环境统一 产品丰富 体验提升 流程再造 人员培训,指导思想：服务为基础，销售为目标，以效益为中心 运营目标：打造移动超市，将营业厅逐步建成利润中心,1.建立三大运营基础,构建适应公司战略和业务发展需要、符合营业岗位特点的计件 薪酬管理体系，强化营业人员销售业绩与薪酬回报的关系， 激发员工活力，促进营业厅盈利能力的提升。,建立营业厅集中运营团队及归口管理机制，增强营业厅精细化、 专业化管理水平，促进营业厅低成本高效运营。,建设七大运营支撑系统，实现

3、营业厅体验、销售、服务、传播 的全方位电子化，以及客户从进入营业厅到业务办理的全过程 电子化。,一套,薪酬体系,一套,运营团队,一套,支撑系统,1.薪酬结构：营业人员薪酬结构=50%固定薪酬+50%浮动薪酬 2.薪酬计算方式：,月薪酬的弹性部分与计件和服务考核共同挂钩,月薪酬的弹性部分直接与个人工作绩效挂钩（不计件）,营销代表,管理人员（店面经理、营销经理）,后台人员（阶段性岗位）,月薪酬的弹性部分与厅整体销售业绩和服务指标共同挂钩,注： 1.团队系数按下达厅的销售指标与实际完成情况对比确定，服务考核系数按不满意率和第三方检测； 2.平均计件工资=（厅整体销售量核定业务单价）/厅总人数。,月薪

4、酬=固定薪酬+（原月奖金基数厅服务考核系数30%+个人销售量核定业务单价70%）团队系数,月薪酬=固定薪酬+原月奖金基数厅服务考核系数30%+所在厅员工平均计件工资团队系数70%,月薪酬=固定薪酬+月奖金基数考核系数团队系数, 一套薪酬体系（深圳）, 一套薪酬体系（东莞）,薪酬结构：营业人员薪酬结构=30%固定薪酬+70%浮动薪酬 薪酬计算方式： 营销代表及值班经理=固定薪酬个人绩效系数+计件收入团队系数成本调节系数 厅经理=固定薪酬+厅计件收入厅营业员人数岗位系数 注：1) 市公司向试点厅下达销售指标、服务指标、效益指标，按完成率得出团队系数 2) 营业厅根据个人表现得出个人绩效系数（保障计

5、件以外的工作质量），按弹性薪酬管理办法实施 3) 成本调节系数为有效控制人员成本总额，系数初始值为1.0，根据每月的业务情况做相应调节： 当员工计件考核奖金奖金总额，则成本调节系数为1.0 当员工计件考核奖金成本总额，则成本调节系数=成本总额/按计件单价核算总成本 4) 店面经理岗位系数暂定为1.2 ， 计件收入部分总额不超过试点厅员工原薪酬固定总额的1.3倍 5) 试点厅均不设专职后台，后台工作由营业厅人员轮流担任，厅经理制定轮岗流程 方案特点：销售与服务兼顾，成本总额灵活控制，公平计件，收入公平。 设计核心要点与原则：兼顾营业厅的成本与效益，薪酬设计兼顾服务的同时，重点关联效益，发展高价值

6、业务，及团队合作的原则。 计件项目和单价：参照集团指导意见及东莞实际情况，确定了5项计件业务及单价： 全球通开户计件单价30 元，TD手机销售计件单价30 元，TD信息机销售计件单价30 元，预付费转全球通计件单价15元，欢乐在线办理计件单价3元。 配套管理措施修订：遵循集团公式指导意见，建立并实施了营业厅考核制度、营业厅个人考核制度以及在计算营业人员薪酬公式中加入成本调节系数。, 一套薪酬体系（珠海）,薪酬结构：营业人员薪酬结构=30%固定薪酬+70%浮动薪酬+5%上浮部分； 其中，浮动薪酬=60%计件薪酬+30%服务薪酬+10%效益薪酬，上浮部分由市公司考核。 薪酬计算方式：厅经理=固定薪

7、酬+厅内人均薪酬1.85 值班经理=固定薪酬+厅内人均薪酬1.3员工绩效动态系数 营销代表=固定薪酬+厅营销代表人均薪酬员工绩效动态系数（0.9-1.1） 方案特点：销售、服务并重同时兼顾效益，通过减员增效实现价值最大化。 设计核心要点与原则：销售是核心、服务是基础、效益是导向；通过考核单厅任务完成情况与个人绩效相结合的方式，有效促进厅效、人效的提升；同时兼顾个人最低薪酬保障。 配套管理措施：遵循集团公式指导意见，建立并实施了营业厅考核制度、营业厅个人考核制度。营业厅考核制度主要体现厅效，市公司向试点厅下达销售指标、服务指标、效益指标，按完成率线性得出团队系数；营业厅个人考核制度主要体现人效，

8、厅经理对员工下达个人销售指标、服务指标、效益指标，按个人指标的完成情况，在厅内强制排名得出个人绩效系数。, 一套运营团队,建立营业厅集中运营团队及归口管理机制，实现厅店运营管理连锁化和标准化，增强营业厅精细化、专业化管理水平，促进营业厅低成本高效运营,建立营业厅归口管理机制：各市公司市场部作为营业厅的归口管理部门，建立专职团队，避免多头管理。,建立营业厅集中运营团队：充实市公司营业厅运营管理人员，在省公司的统一指导下进行集中运营管理。,电子渠道运作室,业务支撑室,自有渠道运作室,社会渠道运作室,帐务室,市场运营中心,市场部,职能： 渠道运作,职能： 专业支撑,深圳公司运营管理架构：,东莞公司运

9、营管理架构：,市公司,热线,系统,资源统 一调配,标准化 产品服务,区域1,支撑中心,分公司,渠道协同,支撑团队接口,区域1,分公司日常横向支撑,市公司设置专业支撑团队，对营业厅的规划、建设、改造、设备、系统进行统一支撑； 分公司对厅的物业维护、办公耗材、设备维修等做日常跟进支撑。, 一套运营团队,珠海公司运营管理架构：, 一套支撑系统,在优化BOSS系统功能基础上，整合建设智能排队系统、联播系统、G3体验营销平台、自助受理平台、移动PDA和资源管理系统，实现营业厅传播、体验、销售、服务的全方位电子化，以及客户从进入营业厅到业务办理的全过程电子化,2.建立一套可复制的超市化运营模板,环境统一：

10、卖场化VI改造模板 产品丰富：终端 6S 服务模板 体验提升：融合体验营销模板 流程再造：现场流程再造模板 人员培训：渠道实战学习模板,环境统一：卖场化VI改造,按总部统一实施要求，新建厅根据营业厅定位和物理条件使用三个版本进行建设，旧厅重点对橱窗区、主题销售区进行卖场化改造,硬件增值服务，厅店现场即时实现！,软件增值服务，客户价值长久捆绑！,手机配件销售； 手机周边配件销售； 手机美化； ,软件下载安装； 固件升级； 手机数据管家； 使用技巧培训； ,终端6S服务标准,1,2,产品丰富：终端6S服务,在业务承载和业务管理模式上超前其他厅，加载手机零配件、手机美容、手机备份、固件升级、软件下载

11、等业务，实现以终端销售为核心、从购买到使用的“购机一条龙”服务,注：手机配件销售采用与第三方合作模式，即我方提供场地，对合作商制定服务和产品要求；合作商负责专柜运营、自付盈亏，同时免费提供手机资源满足营业厅演示用途,通过积极动线管理和产品陈列，加强真机体验、引入多点触屏等体验设备，实现客户体验界面优化，同时通过整合终端及业务体验平台，提升体验感知、促成销售,按厅内功能区域，设立简单路线，形成明确的动线指引，强调真机体验、手机卖场、手机增值，凸显手机超市概念,尽量采用全真机体验，并与终端中心建立业务预装机制，实现终端和业务融合体验（终端资源由通过成本租赁及合作商资源置换获取）,手机展示区按新品、

12、热卖、促销三种标准分类摆放手机，满足不同客户的选择需求，使客户更方便快捷的找到心仪手机,尽量使用触屏设备，试点引入多点触控系统，提高体验界面吸引力，顾客可以将图片、铃声、软件等用手指“拖入”自己手机，实现良好体验和快速下载,体验提升：融合体验营销,流程再造：现场流程再造,手机增值服务区,体验区,办理区,前台管理流程再造，缩短购机办理时间 利用排队器等工具在进厅引导环节判定客户需求，实现业务咨询、预处理前置，缩短受理台解释时间 受理台只负责收款和录入系统，设置购机专席或购机优先办理 前台设置手机缓存（低价值手机，如1000元以下甚至可货架式陈列，营业员随时办理随时拿取，减少取机时间） 试机、手机

13、增值服务在完成收款和录入系统操作后即时跟进，同时开展客户培训 初步试点效果：经过测算，购机时长缩短超过25%,橱窗区,实施全省所有地市自营厅与优质省市级连锁合作渠道的双向流程穿越，提升渠道一线营销人员素质,上半年省公司统一组织、下半年市公司常态开展、一二类公司与三类公司一对一结对,到业界优秀店面进行现场体验学习，学习店面环境、营销组织、运营管理等内容 总结业界优秀经验，结合移动实际，形成对移动店面可借鉴的建议和意见,通过学习店面销售运营管理经验与知识，把握店面运营管理趋势，了解服务营销技巧，从理论上提升店面经理和后台管理人员的运营管理能力,1.理论学习,2.标杆磁化交流,学习后，由学员所在地市

14、组织研讨会，交流分享学习体会和感受，并提出现实可改善的建议和行动计划 省公司组织开展“销售型店面转型”主题论坛,3.行动总结,人员培训：渠道实战学习,样板厅阶段运营数据,营业后高价值业务量、人均高价值业务量、人均业务量（不含自助终端）变化-深圳：,运营后主要指标变化趋势,营业后高价值业务量、人均高价值业务量、人均业务量（不含自助终端）变化-东莞：,注：东莞9月份调减了终端产品优惠政策,注：深圳10月份停业3周进行店面优化,试点厅单厅月均高价值业务量与去年同比：,1.高价值业务销量增幅明显，带动营业厅效益提升,试点厅单厅月均高价值业务量与其他渠道对比：,试点厅G3终端销量、全球通开户、人均高价值

15、业务量比去年同期大幅提升，体现销售效益的提升 按深圳统计数据，试点厅G3终端销量、全球通开户、人均高价值业务量同期均高于同类营业厅（类似商圈、类似大小）及社会渠道厅店，反映在超市化运营政策下，我公司营业厅同样可以具有强大的销售能力,2. 人均业务量双提升，营业厅逐步向销售转型,试点厅人均高价值业务量、人均业务量均比去年较大提升，反映运营效率获得提升 试点厅人均业务量增幅明显低于人均高价值业务量增幅，反映出样板厅从业务办理向业务销售的转变趋势,人均业务量变化：,3.客户满意度保持平稳，奠定下一步推广基础,样板厅试点前后对比：,试点厅客户短信评价满意度与试点前基本持平，同时优于试点地市营业厅平均水

16、平，说明运营模式的改变对客户服务质量基本没有产生影响,试点地市整体情况：,4.客户及营业员实际感知（深圳）,试营业期间，深圳公司面向员工和客户进行了访谈，他们均对新一代厅的运营效果给予好评：,新一代厅需要不断的完善，对此员工和客户提出了有益建议： 增加自助终端数量：客户反应在高峰期排队等待时间较长，建议多增加自助终端； 增加电子宣传单：客户普遍认为无纸化宣传使厅店环境更好，但是信息量有限，建议将业务信息通过电子方式发给客户，诸如短信、邮件等方式。,4.客户及营业员实际感知（东莞）,99%以上的客户认为新厅调整之后的硬件和布局对购买手机更加方便，其中45%的客户感觉非常方便,增设手机配件服务区的客户关注度， 87%的客户表示会关注，仅13%的客户表示无明显感觉,对调整后的服务流程，所有客户感觉现在办理业务的效率比以前快，其中67%的客户感觉办理非常快捷,样板厅亮点小结,深圳样板厅,通