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1、,绩效管理 提升公司核心竞争力和个人绩效的利器,3,绩效的概念,狭义概念：绩效=最终的结果（的白猫黑猫论） 常用概念：绩效结果+过程 （行为/素质/结果，财富多少、来源、过程合法合理性） 理论概念：绩效做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）,4,管理者绩效,对于管理者而言，绩效包括以下三方面的内容： 管理者本人的绩效 管理者所辖员工的绩效 管理者所辖部门的绩效 而核心是管理者所辖部门的绩效,5,绩效管理的概念,管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功的达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 是一个管理过程 落实公司战
2、略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为薪酬制度和HR管理提供依据,6,绩效管理的概念,绩效管理： 绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解 绩效管理的目的是为了推动绩效改进及绩效提升 绩效管理关注： 工作的结果，工作的过程 对工作结果的关注，导致了绩效评价 对工作过程的关注，导致了绩效辅导,7,绩效管理循环,绩效管理由计划、辅导（教练）、考核（评估）和激励（薪酬）四个环节构成一个循环，其直接产出是优秀的绩效。 计划、辅导/反馈和激励在绩效管理中的作用： 通过经理和员工的双向沟通确定员工的工
3、作目标和工作回报 经理和员工就工作目标形成牢固的心理契约 在经理和员工之间建立有效的合作沟通的业务关系 最大限度的激发员工个人潜力，创造卓越的员工个人业绩和团队业绩,8,绩效管理程序,9,有效管理者的三项职责,指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况,10,考核、评价（评估）、考评的概念,3个概念经常混淆。我们定义如下。 考核是对绩效所作的定量或定性方面的指标衡量。仅从指标衡量本身未必能够区分绩效的绝对或相对优劣。 评价（评估）是对绩效所定义的分级分等。根据指标衡量的绝对值或群体统计的结果采用一定的等级强制分布。 考评=考核+
4、评价（评估） 。,11,传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 在理论与实践上都存在一些问题。,12,传统绩效考核的消极面,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导 由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 这种只问结果不问
5、过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等,13,现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确
6、认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,14,现代绩效考核的目的,通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效。 为晋升、工资、奖金分配、人事调
7、整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效。 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境。 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,15,绩效管理计划,目标/计划：最迷茫的 当我们知道目标时,目标管理是有效的；不幸的是,我们很少知道目标。 -彼德 杜拉克,16,绩效管理计划,根据目标管理、SMART原则、KPI、平衡记分卡、PDCA、重点（二八）原则展开 制定目标的原则 SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainab
8、le 可达到的 Relevant 相关的 Timely 有时间限制的,17,绩效管理计划,制定目标，设立方法： 自上而下，不断反馈 上下一心业绩承诺自高层的管理者开始，逐步分解到每一位员工；下层员工的业绩承诺之和就是其主管的业绩承诺 达成共识计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈 定期修订制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订,18,绩效管理计划,计划的讨论 当计划制定完成后，不能束之高阁，而必须让所有计划的实施者参与讨论，从而使计划转化为员工的行为。成功的讨论会应达到以下的预期效果。 员工明确并接受目标 经理与员工之间达成有效的工作关系 员工的建议得到支持 获得员工的承诺,19,绩效
9、管理辅导/反馈,辅导为员工提供一种表达需求、忧虑和期望的机会。辅导应该是：持续的过程；及时和有效的；不仅限于正式的面谈和会议；向员工明确并加强对其绩效的期望值；令员工获得反馈并直接参与。 辅导的重要环节主动倾听。在辅导过程中，主动的倾听是提高辅导效果的重要环节，其过程包括以下多个阶段：倾听 保持 调查 沉默 明确 总结。,20,绩效管理辅导/反馈,辅导：最重要的 通过辅导，员工可以 建立并强化对目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确方向 有机会表达需求、忧虑和期望 通过辅导，主管可以 了解和监控目标实现过程 指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工所需要的支援和帮助,21,绩效管理辅导/
10、反馈,辅导：最重要的 辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法 绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异 制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁 要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题 绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不要特别强调结果,22,绩效管理辅导/反馈,辅导：最重要的 对员工工作指指点点，不要，不应该 长时间没有进行辅导，使员工感觉被主管忽略 辅导过于频繁，使员工感到主管对自己不信任 辅导没有计划性，想起来了就做，想不起来不做 只是自己说，而没有倾听员工自己的想法
11、,23,绩效管理辅导/反馈,辅导：最重要的 把计划监控当作绩效辅导，只关注了结果，而忽略了导致结果的工作方法 问题出现时不及时说，而当该考评时秋后算帐 怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮员工找出问题 ,24,绩效管理辅导/反馈,类型： 正式的辅导：会议 非正式的辅导：融入日常的工作之中 方法 提出有效的问题 主动地倾听 获得的结论 员工对自己的感觉 员工的自我期望值 员工成功与争论的原因 员工对经理辅导的期望值,25,绩效管理辅导/反馈,辅导：最重要的 辅导的方式 一对一 一对多 多对多 QCC方式 注意，绩效辅导不只是你辅导别人，更是在完成任务过程中完成你和下属、下属和下属的优点复制过程，这才是
12、真正的激励和挖潜 你要拿出50%的时间组织大家将自己做的好的拿出来互相学习,26,绩效管理辅导/反馈,研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用QCC头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的 注意：每个人都有自己的特点，不要将人培养的面面俱到，培养一个不合适的人的成本要远远大于寻找一个合适的人,管理风格,美国管理大师麦克利兰认为管理风格有六种。 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,28,个人绩效成
13、绩的关键所在： 素质的冰山模型,29,素质的层次,技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感 自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。,30,素质模型,广义的素质包含人的许多方面，如工作
14、经验、知识、技能、学历、身体健康、能力、行为、绩效、心理、品行、性格、人格、动机等。 针对应聘管理人员的对象，根据管理者软性素质的重要性排列需考核的方面：领导力、影响力、思维能力、决策、任务管理、流程管理、监控能力、人才培养。成就导向、学习能力、坚韧性、团队合作、公正公平等也重要。,31,素质模型测评常用方法,软性素质测评有多种方法，如面谈、笔试、心理测试、公文处理、角色扮演、无领导小组讨论等，测评结果仅供参考。如果测评信度和效度达到80%以上，一般认为测评方法较好。综合比较软性素质测评的各种方法的优劣，推荐采用面谈测评，因为面谈测评可以实现应聘者和面试方的开放式双向交流，信度和效度一般较高，
15、投入产出比高。再次强调，软性素质测评结果仅供参考，未来的能力、行为、绩效、品行、动机最终确定个人软性素质的优劣。 行为描述式面谈测评法（BEI）采用STAR原则（Situation, Task, Action and Result）和层层深入原则，设计结构化问题。如果有必要，可以在面谈中作记录或录音（像），作为资料存档和未来分析备用。,32,重要软性素质,素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现，一般可分五级,33,管理者重
16、要软性素质,1、领导力。领导力定义有多种说法。一般认为领导力是公司高层对下属或公司员工具有的鼓动力、号召力、影响力、说服力、凝聚力、推动力。领导力不能仅靠职务权力获得，更多需要结合从领导本身的专业权威、技术权威、人格魅力、战略眼光、品行表率得到。 2、影响力。影响力是领导者或管理者对下属在工作中潜移默化的感染力，能够让下属自觉或者不自觉地按照要求行事。 3、思维能力。思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。,34,管理者重要软性素质,4、决策。决策通常指公司
