市场营销渠道决策与协调课件

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1、0,第 章,渠道决策与协调,9,我们的梦想： 通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴,1,渠道功能及类型 渠道结构的选择 中间商及其类型 渠道成员的控制和激励 渠道冲突与解决,学习要点,第 9 章 渠道决策与协调,2,9.1 渠道功能和类型,营销渠道是促进产品顺利地从生产商传递到最终顾客手中的一种组织网络。该组织网络由各具功能的中间机构所构成。经销商买进产品，取得商品所有权，然后再出售；代理商寻找顾客或卖主；还有一些辅助商如物流公司、银行等机构，支持了产品的交付活动。经销商、代理商、辅助商构成了营销渠道，简称渠道。,3,生产商利用中间机构往往出于以下考虑：,3.产品特性决定直接营

2、销是不可能的，如口香糖、饮料等。,1.许多生产商由于缺乏足够的财力资源，难以建立自己的直接渠道，必须借助中间机构。,9.1.1 渠道功能,2. 即使有能力建立自己的销售渠道，生产商也往往通过增加业务投资、专注于自己的专长以获取更大利润，而不是冒险进入自己不熟悉的分销领域。,4,谈判或交易,实体服务,融资,风险承担,支付,信息和沟通,渠道功能,渠道将产品从生产商转移到用户手中，克服了产品生产与使用在时间、地点和所有权方面的不一致，实现了产品的有效转移与流通。,5,直接渠道间接渠道,密集分销选择分销独家分销,直营 代理 合资 加盟,实体渠道 互联网渠道,1.环节层级,2.成员密度,3.成员关系,4

3、.活动空间,9.1.2 渠道类型,6,9.2 渠道设计,渠道设计是指为实现销售目标，对各种备选渠道方案进行评估和选择，从而开发新型渠道和改进现有营销渠道的过程。渠道设计过程既是一个选择的过程，也是一个放弃的过程。,7,批量,间歇型,等待时间,顾客一次购买的产品数量,顾客服务需求主要包括：,9.2.1 服务需求的分析,顾客等待收到货物的平均时间,空间便利,产品品种,服务支持,渠道为顾客购买产品所提供的方便程度,渠道可提供的产品组合宽度,渠道所能提供的各种附加服务,8,产品,环境,竞争,资源,产品对渠道设计的影响体现在产品属性、产品价格、产品标准化、产品技术四个方面。,渠道的设计须适应经济状况、区

4、域习惯、政策环境三个方面的环境因素。,渠道设计还受到竞争者渠道模式的制约，特别是在销售网点的选址上。,生产商自身的能力和特点也对渠道设计产生影响。,9.2.2 制约因素的明确,制约生产商的设计的因素：,9,在明确了渠道长度后，生产商必须针对每个渠道层次确定所要利用的中间商数目,3）渠道成员,1）渠道长度,指产品在流通过程中所经历的中间环节的多少 分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等,各种中间商是构成渠道的主体 在明确了渠道的长度与宽度之后，生产商需要为每个渠道环节选择和确定中间商,9.2.3 渠道结构的选择,2）渠道宽度,10,案例：夏普的渠道扁平化,根据奥维咨询的数据 显示， 200

5、8年“五 一”期 间，夏普以12.4%的市场 销量占有率挺进中国液晶 电视品牌前三行列。渠道 扁平化是成功的主要原因。 为了追求渠道扁平化，夏普主要采用“不经过代理商的自主销售”模式。例如，在签订“厂家直供订单”之后，夏普从南京液晶电视工厂直接出货运送至国美、苏宁等家电连锁大卖场的仓库中，或者经过各地的支店和营业所从夏普在中国建设的9个物流基地调配货源给相应的渠道商。,11,独家分销,密集分销,选择分销,9.2.3 渠道结构的选择,生产商在一个区域市场内仅选择一家最适合的中间商销售产品。,也称广泛分销，是指生产商通过发展尽量多的中间商促进产品销售。,强调生产商在所有愿意经销产品的中间商中挑选其

6、中的几个来经营其产品。,三种可供生产商选择的方案：,12,战略匹配： 不仅要考虑到当前的市场利益，更要考虑到市场的发展变化与自身长期的战略目标。,生产商选择中间商的原则,全面考察： 生产商需要对中间商进行全面考察，包括经营实力、营销意识、市场能力、合作意愿等。,适合企业： 首先要明确中间商在多大的区域上进行销售，销售目标是多少，然后考虑中间商的实力。,13,战略匹配： 分销渠道设想达到什么分销效果？建立怎样的分销渠道才能达到预计效果？渠道成员发挥怎样的作用才能建立起这个渠道？ 顺畅、流量、便利、经济性、开拓市场、占有率、品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想,选择中间商的原则：,适合企业

7、： A。把分销渠道延伸至目标市场原则：能够实现终端市场“精耕细作”。 B。共同愿望和共同抱负原则：打造渠道团队价值链。 C。树立形象的原则 ：加强信任与沟通，提升生产商品牌的整体分销质量。 D。分工合作原则：建立界限模糊、无缝的渠道。,14,全面考察的评价因素：,来自历史的原因：地理位置（处于交通干线、接近工厂或商品仓库；目标消费者购物活动范围之内 ）；经营某种商品的历史和成功经验；分销商的经营范围和业种业态（业种：卖什么？百货店、食品店、五金店、粮店、电器城、手机城；业态：怎么卖？超级市场、仓储式商场、折扣商店、便利店 ）；分销商的经营实力,来自管理的原因：经营机制和管理水平（经营机制：企业

8、制度形式、经营者拥有多大经营决策权、对所有者和职工承担多大责任；管理水平：计划体系、组织结构、激励机制以及控制系统的完善程度、现代化水平 ）； 自有分销渠道和商圈（商圈：顾客流量，与商店的地理位置、经营特色、促销力度、商业信誉及声望有关）； 信息沟通与货款结算,15,价格政策条件：要求生产商指定中间商认为是公平合理的价格目录和折扣表,渠道成员的责权利,销售条件：付款条件和生产商的承诺保证。大多数生产商都对提前付款的经销商给予现金折扣，同时也向经销商承诺次品处理的特殊保证。,地区权利：各地区的经营权在经销商之间的分配。除非是独家分销，中间商的经营区域总是有一定的重叠。对消费者市场，这种重叠一般不

9、会带来太大的问题，但对组织市场有可能造成用户无所适从。,交易功能的分工：由谁提供售后服务，如何分摊市场沟通活动及费用，以及产品如何展示等。,16,9.2.4 渠道方案的评估,17,案例：三洋撤柜国美、苏宁隐情,2008年上半年，三洋从国美、苏宁撤柜。东莞华强三洋电子有限公司2008年7月7日向第一财经日报透漏，三洋不是不再做电视产品，致使由于进入大卖场的费用过高，导致销售基本都亏损，今后要转做传统渠道，加大对传统渠道的投入。三洋电视会继续在超市、百货公司、经销商的渠道供货。由于三洋至今还有显像管（CRT）电视，因此在二、三线市场也有一定的网络基础。,18,9.3 中间商类型,明确承担渠道职能的

10、中间商类型是生产商进行渠道成员决策的基本前提。中间商种类繁多，承担不同的渠道职能。 零售是指将产品直接销售给最终消费者，供其非商业使用的活动。从事零售业务的企业则称为零售商。 从事批发活动的企业被称为批发商，或称分销商。但现实中，很多批发商也兼营零售业务。,19,店铺零售组织,专业商店,仓储俱乐部,专卖店,超级市场,便利店,百货商店,9.3.1 零售商,超级商场,20,无店铺零售形式,直接销售,购物服务,自动售货,直接销售是生产商直接将产品销售给消费者。,购物服务是一种为特定委托人服务的无店铺零售方式。,被用在多种产品，特别是强调购买方便性的产品上，如香烟、软饮料、糖果和报纸等。,21,案例：

11、零售业的发展趋势,伴随者经济发展与顾客需求的个性化，零售业呈现出蓬勃发展的趋势，涌现出众多崭新的零售形式，主要体现在： 新的零售方式与组合的出现，如一些超市开始拥有银行分支机构，书店中设有咖啡屋等。 混业竞争加剧，不同类型的商店，包括折扣店、百货公司、超市都开始出售相同的产品争取相同的顾客。 无店铺零售抢占店铺零售市场，邮寄目录、电脑及电话的销售形式从店铺零售那里拿走了很大一部分市场。 巨型零售增多，中型零售商店正在走下坡路。 主要零售商的全球化经营，法国的家乐福、瑞典的宜家、英国的马莎正在全球扩张。,22,经纪商,批发商,代理商,生产商到零售商的主导力量,可代表买卖双方的任一方,为买卖双方牵

12、线搭桥,经纪商,批发商,代理商,9.3.2 批发商,批发商、代理商、经纪商三者的关系：,23,9.4 渠道管理,渠道建立后，生产商必须对渠道成员实施激励和控制，了解成员的不同需要，化解冲突并要随着时间的变化，对渠道进行调整以保证稳定运行与良好发展。这些任务也构成了渠道管理的主要内容。,24,法律力,强制力,专家力,参照力,报酬力,向渠道成员直接或间接地提供附加价值,生产商要使渠道成员感觉到与其合作是光荣的,生产商应提供渠道成员认为有价值的信息,生产商可以终止合作等威胁手段对其施加压力,生产商可依据合同的规定要求渠道成员有所作为,9.4.1 激励与控制,生产商通常可采用以下力量来激励渠道成员：,

13、25,案例：宝洁对经销商的技术支持,在早期，管理水平低、流通环节多，渠道成本高是制约宝洁经销商发展的主要问题。为了提高经销商的管理水平，也为了宝洁产品的市场发展，宝洁公司推出了基于DOS系统的经销商管理系统（DBS），及后来的经销商一体化系统（IDS），帮助经销商管理其进货、销售、库存以及简单的应收账款管理。特别是当一些大型的零售商已基本上在省级城市圈完地，但无法在短期内将“触角”延伸到县、镇及农村市场时，宝洁公司则通过订单处理、配送实施的一体化、信息化来帮助这些经销商获取市场。,26,形成关系规范,考察渠道成员资格,进行绩效考核管理,实施有效控制手段,加强沟通交流,为控制渠道成员，生产商需要

14、认真对待以下事项：,9.4.1 激励与控制,27,9.4.2 冲突及解决,01,02,垂直冲突：,水平冲突：,垂直冲突是指同一渠道中，上下游渠道环节之间所发生的冲突，主要表现为渠道成员之间在职能承担上的互相推诿。,水平冲突是指发生于同一渠道环节的成员之间的冲突，尤其当渠道成员的销售区域存在重叠时更容易发生。,渠道冲突的实质是利益冲突，以下是两种冲突类型：,28,案例：药企业与连锁终端的冲突根源,从海王星辰连锁药店将众多品牌药撤柜，到南京医药下属药店将西安杨森产品悉数下柜，零售终端与品牌药企之间的冲突就不曾停歇。 在前几年，由平价药店掀起的价格大战中，为了争取更大的客流量和销售规模，品牌药被作为

15、价格竞争和促销的首选品种，导致终端售价屡屡被击穿，引发品牌药终端价格体系的混乱。 由此可见，如何寻找一个可持续的双方盈利模式，是解决药企与终端冲突的关键。,29,冲突,表现,信息冲突,用户争夺,结算冲突,服务冲突,产品冲突,存货冲突,价格冲突,促销冲突,渠道成员之间的冲突在现实中主要表现为以下方面：,30,通过渠道成员之间的相互沟通来解决由于认识或者观念上的不一致导致的渠道冲突。,通过协调渠道成员之间目标不一致的行为，使整个渠道系统目标趋于一致。,通过建立明确的契约关系，可以在一定程度上解决生产商对渠道成员和直接用户的差异性。,契约约束机制,目标协调机制,沟通机制,冲突的解决机制：,31,增加

16、或减少批发商的数目,拓展或消减某些渠道形式,渠道的总体调整,渠道调整的三种方式,9.4.3 渠道调整,32,案例：戴尔变革,直销曾是戴尔公司的代名词。但自从2007年戴尔本人发出“直销不是一种信仰”后，一切都发生了变化。如今，戴尔已相继进入几乎所有分销形态。 最初，戴尔仅在海内外设立不具销售功能的体验中心，之后全面进入了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁以及其他众多连锁渠道。与此同时，2008年4月，戴尔宣布了一系列分销伙伴计划，全面向分销领域过渡。截至8月，戴尔中国门店数已超过1800家，至2008年底，将达3000家。此外，分销区域的覆盖范围，也将从90多个城市达到1000个，2009年的目标则是1200个。,33,小 结,