四川移动通信有限公司流程重组与it规划1

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1、四川移动通信有限公司 流程重组与IT规划 大客户管理*流程手册1.1版,*包括网络支撑,Page 1, 2003 BearingPoint, Inc.,目录,、总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.

2、5 需求预测汇总流程,3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程,Page 2, 2003 BearingPoint, Inc.,目录,、总则 .

3、1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程,3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.

4、2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程,Page 3, 2003 BearingPoint, Inc.,1 大客户管理与战略发展目标的关系,愿景,使命,价值观,战略 方向,保持业务领先,占据核心市场,推进资本运营,创建企业文化,实现企业信息化,大客户管理,大客户管理与中国移动通信四川移动

5、通信有限责任公司战略发展目标的关系,专注移动业务，专业能力高,核心竞争力,实施人才工程,世界一流的通信企业,创无线通信世界 做信息社会栋梁,持续为社会为企业 创造更大的价值,战略 方向,Page 4, 2003 BearingPoint, Inc.,2 大客户管理的重要性,4.2%,1.1%,集团大客户(含重要大客户),信誉大客户,大客户管理架构总图,对于提高四川移动整体收入和利润，大客户有举足轻重的影响，因此必须仔细梳理大客户管理流程，以使公司有限的资源合理使用，实现利润最大化,成都市区客户收入与人数构成2002年,*数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心,86%,9.7%,97.5%,

6、1.4%,100%120万,100%10.8亿,普通客户,大客户 收入构成,大客户 人数构成,Page 5, 2003 BearingPoint, Inc.,3 新流程的设计原则,建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 对大型集团客户以行业化管理为主，而中小型集团客户仍保有原来的地域化管理 建立系统化的全流程管理方法 规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系 合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量,Page 6, 2003 BearingPoint, Inc.,接口6.2,新产品开发与推广流程,网络计划建设流程,是,否

7、,否,是,销售,大客户细分,网络运行维护流程,售后服务,需求分析,制定个性化客户需求方案,目前可否提供,是否能生成新方案,接口6.1,接口6.3,*包括网络支撑,4 大客户管理流程*总览,Page 7, 2003 BearingPoint, Inc.,5 大客户流程优化主要成果,优化后,主要问题,流程,重视大客户规划分析，通过流程加以固化、制度化 对大客户消费行为和关键行业进行多维分析，了解细分客户群的共同需求，以主动应对市场变化，将有限的资源合理分配给最有价值的客户 将大客户管理信息系统与BOSS系统整合，提供实时客户信息，并加强系统的统计分析功能,流程化、规范化的大客户规划分析有待加强 尚

8、缺乏主动、系统的大客户多维分析，因而客户发展规划制定基础薄弱，也无法找出最有价值的客户 由于信息系统功能设计存有限制，对客户细分和消费行为缺乏系统的分析，影响客户关怀政策的制定,大客户细分,个性化客户需求分析,在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等上面，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务，抢占市场先机的能力较弱,对大客户进行多侧面的定期、定性、定量的分析，制定个性化的需求方案；同时加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨

9、和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品,由于缺乏详细的客户信息和准确的客户需求分析，营销策略针对性不强,个性化客户需求方案,立足于系统、充分的客户需求分析，制定迎合细分客户群需要的营销策略,完善组织架构，突出大客户的重要性，使结构扁平化，统一客户界面,组织架构上职责不够清晰，存有“多头对外”的现象，如分别与某省级和市级集团客户接触的情况,销售,售后服务,大客户经理未能收集并撰写详尽的客户资料，因而当客户经理发生变动时，资料常常无法顺利交接,大客户经理应重视客户资料的收集和整理工作，并注意积累行业和技术经验,Page 8, 2003 BearingPoint, Inc.,6 大客户部门组

10、织结构及部门职责概要,业务发展副总经理,普通个人客户中心,集团客户中心,市场部,片区经理 及其客户经理团队,业务经理及其 服务支撑团队,整体解决方案经理 及其服务支撑团队,熟悉市场动态和竞争态势，并为客户经理及后端提供客户和市场数据分析，熟悉业务流程和协调途径,信誉大客户中心,行业经理及其 客户经理团队,掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面,客户服务中心,精通产品/技术/行业的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地,熟悉关键行业的市场发展和业务需求，与大型集团客户建立稳定客户关系,各客户等级经理及其 客户经理团队,掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一

11、界面,建议垄断性的大型集团客户以行业经理管理为主，而中小企业以片区经理管理为主，因为对大型企业的行业化管理和分析有助于抓住行业发展趋势和潜在业务需求，以提供前瞻性的产品又可提高技术成果利用率，降低技术投资成本,Page 9, 2003 BearingPoint, Inc.,集团编号、归属代码 单位名称 大客户经理 集团等级代码 积分 信用等级 手机部数 单位地址、邮政编码 主要业务部门负责人及联系方式 联系电话、传真、网址 所属行政区域 客户关系建立时间 分支机构名称及编号 分支机构数目 购买决策流程 对企业态度（决策流程中各部门负责人） 使用竞争对手产品情况 拜访客户日志 协议情况 入网渠道

12、 交费方式,A.集团大客户基本信息,人名 性别 生日 学历 所在部门（主要负责工作） 职务 对移动业务及服务影响力 联系电话及方式 爱好及性格 业务往来记录 通讯地址 对中国移动态度,7 大客户管理系统所需信息客户信息,*标注的为建议新增内容,详细了解集团大客户的分支机构有利于迅速从上向下推广，了解决策流程有助于营销的快速奏效,Page 10, 2003 BearingPoint, Inc.,B.信誉大客户基本信息,手机号码 开户姓名 实际使用人 卡的等级 VIP卡号 交费方式 大客户等级 身份证号 性别、生日 初始消费等级、消费等级 联系地址 工作单位、职位 所属行业 帐单地址、邮政编码 个

13、人联系电话、网址、传真 机身号码 婚姻状况 教育程度 个人爱好 薪金 入网渠道 BOSS合同号、客户序号,爱好、职业等方面信息常能反映出某行业或年龄段客户群的共同需求,C.集团大客户战略发展及财务信息,行业类别 主营业务及业务种类 组织架构 业务发展规划 业务需求 关键购买因素 国家行业政策 业务区域 企业大事记 企业性质 年收入及利润增长率及总额 年预算及电信支出预算 报销政策,应注意收集大量该集团大客户的战略行业发展信息,大客户管理系统所需信息客户信息（2/3）,Page 11, 2003 BearingPoint, Inc.,合同号 市话使用情况 长途使用情况 漫游使用情况 IP使用情况

14、 短信使用情况 互联网 彩信 GPRS 手机银行 呼叫转移 全球呼 移动秘书 无线接入 使用竞争对手产品情况 中国移动各项业务支出 业务流失情况及可能 企业网络结构 历史营销费用,大客户管理系统所需信息客户信息、销售信息（3/3）,D.客户移动业务使用情况,E. 客户销售、管理信息,客户名称及编号 销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等） 上一年各项业务收入（分产品） 年、季、月、周营销计划 营销计划进度表 阶段性效果评估（月） 今年业务收入计划数 完成收入数 收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入） 营销费用 经营KPI,Page 12, 2003 Bearin

15、gPoint, Inc.,大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统 提出要求,组织架构,组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面 省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化 在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案 地市大客户业务由省公司集中负责,IT系统,整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word, Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新 进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统 建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户 建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广,Page 13, 2003 BearingPoint, Inc.,目录,目录,、总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、大客户定