变革管理与文化概述

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1、OO-1,变革管理与文化,余世维 上海慧泉管理咨询公司 董事、总经理,OO-2,公司老化 = 老人痴呆,人数 越来越多 组织（层次）越来越密 分工 越来越细 动作（反应）越来越慢,OO-3, 企业变革的基础,企业文化 与 群体共识,企业变革（= 机会）,OO-4,变化速度超过我们想象的环境。, 谁是我们的敌人？,OO-5,OO-6,问 题, 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,OO-7,说 明,1. 文化应与产业或产品特性有关 例 医疗 /

2、 医药 健康与关爱 便利店 快速与便捷 人寿保险 信赖与可靠,OO-8,2. 文化形成的“积累过程”,许多许多的历史 一些传统 一点点文化,OO-9,3. 融入思想与行为的“原理”,寻找切入点或引爆点 （tipping point） 扩及各个部门（程序） 与功能,不断地强化、坚持,OO-10,案例 A,Instant & Speedy 即时 与 快速,Aggressive & Initiative 主动 与 进取,Flexible & Simple 变通 与 简化,上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化,OO-11,提 示,决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我

3、调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 凡事都尽可能简单与灵活,OO-12,（i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？ 参考答案 舒适 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？ 参考答案 公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 ,案例 B,OO-13, 二个必须绝对遵守的观念,变革工程 = 丢掉原有的规则， 改变自己的思维模式。, 品质第一 一切事情是为顾客而做,OO-14,“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”, Newport News Shipbuilding

4、 and Drydock 总裁 Collis P. Huntington（韩廷顿）,OO-15, 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”,OO-16,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,OO-17,参 考,美、日大企业如何看待他们的未来？,OO-18,问 题, 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）,OO-19, 从老板开始进行变革,和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（

5、Top Down）。,公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事情的全面性。,OO-20,案 例,GE：线上测试（On Line Testing）。 2. Ford：品质机能发展（QFD），也就是“倾听顾客的声音”。 3. Chrysler：价格革命不是降低成本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。,OO-21, “流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。,OO-22,说 明,部门自身流程

6、检讨（耗时 / 程序 / 成本 / 效益）,各相关链接部门整体作业检讨,作成系统解决方案（操作方法 / 实施步骤 / 全员教育训练 / 监督机制）,第二次变革工程再检讨、再修订,OO-23, 打破习惯领域（Habitual Domains）的一些参考做法,流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。 在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会少。 3. 尽量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制因素。,OO-24,4. 组织层级可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩。 5. 改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大。 6. 要找出和满足顾客的需要，就请顾客

7、参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。,顾客 接受,顾客 满意,顾客 感动,OO-25,7. 养成“顾客优先”的习惯。 面对顾客时，业务员具有董事长的权力。 摩托罗拉前总裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）专业能力与专业素养有什么差别？,OO-26,说 明, 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格）,OO-27,三星集团的标竿学习：,“ 每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量

8、集中在这个特性上持续发展 ”,事业部门,学习对象,OO-28, 变革的启动,首先检讨企业本身文化的问题与不足。,然后寻找改革的方向、重点与切入点。,再按照优先顺序列出时间表。,OO-29,1. 先检查企业文化的关键特征（差异化）,例 便利店：自主性与机动性,2. 接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需求）,例 便利店：速度 （陈列 拣选 结帐 补货）,OO-30,3. 然后再开始思索我们的切入点（针对性与聚焦性的内化）,例 便利店：流程再造、全线监控、明亮洁净,OO-31,国企怎么变革？ 第一步：国企有那些文化阻碍我们走向现代化？ Ans 官僚 / 乡愿 / 吃大锅饭（不积极） / 推

9、诿 。,案 例,第二步：公司目前最大的危机有哪三个？ Ans 市场份额萎缩 / 利润太少 / 品质 不好 / 冗员众多 。,OO-32,第三步：针对以上的问题，有那些部门 涉及变革？ Ans 高层管理班子 / 人力资源部 / 销售部 / 市场部 / 财务部 / 生产部 / 物料部 / 质量控制部 / 物流部 。,OO-33,第四步：各个部门列出可以操作的变革方法与 时间进度 。 Ans 以人力资源部门为例： 计算各部 门的有效人力与最低人力 重新 规划最有效率的组织系统 指出 部门协调的链接瓶颈 检讨与更 新内部流程作业 核算可能节约 的时间与成本，包括应支出的费用 排列工作进度表与负责人员

10、。,OO-34,第五步：这些变革方法的切入点在哪里？ Ans 以上述为例： （a）人员离职不补 （b）裁撤不适合人员 （c）人员转任或外调 （d）简化多余的主管职位 。,OO-35,案 例, 可口可乐 柯达 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？,OO-36,2004年全球品牌价值下降最快的前五名品牌,OO-37,2004年全球品牌价值上升最快的前五名品牌,OO-38, 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。,OO-39,2004年美国五百强最大企业前10名,OO-40,说 明,1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做

11、事风格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。,OO-41,（不适应者退出）,创始人的哲学,用人政策,组织文化,社会化作用,高阶主管,OO-42,问 题,本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？ 参考答案 粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚持 SOP的原则,OO-43,dominant culture 或 core values （主文化） （核心价值）,subculture （次文化）, 国家文化与族群文化 组织文化与部门文化 强势文化与弱势文化,补 充,OO-44,文化 A, 不同民族之间的文化冲

12、突 不同（联盟）公司之间的文化冲突 主次之间的文化冲突,不同文化之间的冲突,文化 B,OO-45, 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。,OO-46,说 明, 变革的条件 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。,OO-47, 变革的痛苦（代价） 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。,OO-48, 变革的关键 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整

13、。如果是错误，就立马叫停。,OO-49, 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。 如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与 变革目标 。,OO-50, 企业文化的功能,界定了组织与其它组织有别的角色。 传递给组织成员一种身份的感觉。 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求。,OO-51,4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。 5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。,OO-52,问 题,本公司有哪些事情或表现看得出来是本公司的企业文化在发挥作用？,OO-53,2004年世界最受尊敬企业前7名,OO

14、-54, 企业文化的特征 如何观察一个公司的企业文化,个人拥有独立自主权的程度 鼓励员工冒险的容忍程度 设定目标与绩效的期望程度 各部门彼此协调运作的程度,OO-55,5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度,OO-56,问 题,根据以上10 项特征，试为本公司的“企业文化”各项指标打一个分数。,OO-57,2004年中国500强企业前10名,OO-58, 大企业病造成变革的困难,只见制度，不见人性与弹性。 人事成长，而非业务成长。 事情做好，而非做该做的事。 4. 危机信号来自外部，而非内部。 5. 勤于内耗，而非攘外。,OO-59, 变革为什么失败,沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。,OO-60,补 充,解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。 变 化 = 教育新的想法和行动。 再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。,