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1、精益成本控制与成本低减作战,制造行业,你可以拒绝学习, 但你的竞争对手绝 对 不 会! 杰克.韦尔奇,企业学习型心态：心态决定未来！ ）活到老学到老 ）生存的危机意识 ）学习的内容： 专业技能 管理才能 人生感悟,第一部分 精益核心思想 第二部分 精益化化成本意识的深刻内涵 第三部分 管控显性成本实战 第四部分 低减隐性成本实战,课程目录,精益核心思想 “成本竞争时代”的挑战与机遇,盲目追求世界500强热潮的反思： 1）世界500强？世界500大？ 2）做大与做强的评判标准？,）行业内利润率 ）市场占有率 ）满意企业,中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代 -4大成本压力,全球20%的PC
2、、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.,成本中心思想 售价=,根据成本和计划利润 决定售价 垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动 属于被动利润型 竞争或完全竞争市场,利润中心思想 利润=售价-,根据售价变化 主动降低成本 竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本！,企业经营策略与生存之道的三种选择： 我们是皇帝的女儿？ 平民、贵族、皇族,思索： “制造大国”与“制造强国” “中国制造”与“中国创造”,企业使命及其实践:“开源”与“节
3、流”创利润 -两个轮子的飞奔,思索：英美汽车业的悲剧 何谓“持续核心竞争力”？ 核心技术 产品性价比（德日汽车的成功之道） 当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！,看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见： 营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系列被动的变动； 采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大； 研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应； 制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频
4、繁、生产过程中的等待/无效搬运、物流布局的混乱;再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IE人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期L/T过长等。,利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！ 缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！,精益化成本意识的深刻内涵 -涓涓细流、汇聚成川,选择“成本”的大理由： 平民企业的首选 性价比是“核心竞争力” 节流增效的速度远高于开源增效,共同思索：成本观的大误
5、区 地大物博、泱泱大国 举全国之力办世界大事 小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本）,隐性成本（广义浪费层次）,设计变更频繁 销售计划变更频繁，没有严谨的预测性 设备故障率高居不下 产品或工作质量低下 工作效率低下 现场安全管理薄弱，事故频发 团队管理薄弱，员工士气低落 生产计划、物料采购计划不完善 工艺图纸不及时 设计频繁修改或变更 组织协调失误 决策不当或失误 ,广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费,案例分享：库存策略 库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题 -思索：库存乃万恶之源？,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,物料的库存策略
6、的三种境界,通用物料,专用物料,特殊物料,安全存量,最高存量,最低存量,零库存量,物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料战略、市场行情、供应情况灵活调动，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量，最终使库存设置走向JIT模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶级、中级阶段、高级阶段；,生产旺季专用物料结合实际生产可选用,初级阶段,生产淡季专用物料结合实际生产采用,生产旺季或某固定时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用,生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式,中级阶段：VMI仓库（中间运营仓库）,VMI是Vendor Managed Inve
7、ntory的缩写，可以译为“供应商管理 库存”。 VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同 的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内 容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,什么是VMI,传统的库存管理模式,不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分： 存货所有权； 存货所在地； 供需双方的信息共享； 补货订单。,传统的库存管理模式,存货所有权归供应商所有； VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域； 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据； 制造商一般通过需求预测（forecast）来传
8、递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；,VMI库存管理流程图,VMI库存管理模式,高级阶段：JIT物料库存,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,JIT的概念,及半成品库存,搬运库存 产能不匹配库
9、存 等待库存,库存管理绩效衡量指标,1、平均库存值,2、可供应时间,3、库存周转率（周转周期 4、呆料率 5、帐、物、卡差异率（盘点精度）,多例案例分享：精益制造理念,识别客户增值与非增值 CVA & NVA,把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。,精益制造理念的3大宏观评估指标 生产方式改革,（1）生产周期（Lead Time）,（2）原料、工程内及半成品库存,（3）生产柔性度（市场反应灵敏度）,精益思想的成本观,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀 （销售计划、生产计划、采购的不协调）,無駄：浪费 （现场7大浪费）,無理：勉强、难度大 （1、疲
10、劳 2、高度注意力 3、高度的专业知识或经验 4、高度的记忆力 ）,共同思索：隐形成本的大危害 无法精确计算 无法提供财务报表 无法直接看见、熟视无睹、习以为常 无法通过“行政命令”低减,管控显性成本实战,显性成本管理的大手段（成本管理中心） -全层次的成本预实差管理（预算决算）,上下一心，领导身先士卒 成本构成规划 成本控制（目标与计划管理） 成本预算与实际支出的月度差管理（大事业计划管理） 人员计划 设备、工器具、仪器等投资计划 一般性经费计划 成本低减作战,总成本,生产成本,管理成本,销售成本,材料成本 人工费用 制造费用,管理费用,财务成本,财务制度中成本的构成,制造成本构成（原价）分
11、析与收益性评估 -制造成本的目标管理,企业的“事业计划管理” -成本预实差的月度管理,事业计划 人员计划 资产投资计划 一般性经费计划,实战新思路一： -生产用主料的“”管理与物料配送制度,物料清单（BOM） 物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0
12、,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间,时间坐标上的 产品结构,案例分享：物料消耗的有效监督,“完善的物料配送 与补料体制”,实战新思路二： -生产用辅料（乙材）的低减,辅料的“准BOM化”用量标准化 辅料用量的预实差制度-PDCA 辅料本地化采购的推进-单价及杂费的低减 大管理指标： 使用金额 在库金额 辅料在库金额的“回转率”管理 台当金额,实战新思路三： -物料损耗的“自责损金”制度,损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额） 损金低减的3大手段
13、品质过程控制 不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品） 不良部品的再生使用 损金低减的目标管理与作战,QC 不良損金,实战新思路四： -采购及物流费用低减,物流是“第三方利润源”： 大宗战略性物资的“期货采购” 核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本”,降低原材料成本,第一 利润,降低劳动力成本,第二 利润,降低物流成本,第三 利润,企业与供应商细分的采购策略,结论： 非伙伴型供应商的地位皆不牢靠。 今日有酒今朝醉！,战略联盟是供求双方合作的高级形式 供应商稳固地位的唯一选择,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作,
14、供求双方的合作方式,机会 主义,共赢 主义,长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系,供应商与企业之间的两类业务关系： 创新角色、跨越发展,业务策略：博弈（斗智斗勇）,原料或服务的提供者,是一个不同的工厂,与自己的发展关系不大,大企业的创新与自己无关,远见思维：互利与双赢,大企业整个价值链中的一环,是大企业核心竞争力的一部份,是大企业成长战略的一部份,大企业的创新与自己密切关联,短视思维：交易与买卖,业务策略：联盟（共生共赢）,供应商群体的选
15、择,案例分享：培养出世界强的供应商（日本电装、爱信精机）,展现供应商的价值一：稳定性 降低采购及物流成本,显性成本： 露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ,隐性成本: 资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,包装 搬运装卸 运输 配送 存储 流通加工 信息管理,物流目标 降低成本 提高效率,展现供应商的价值二：收益性 实现第三方利润源,比翼双飞 白头偕老,传统供应商的业务： 个人自扫门前雪！,质量,成本,供货量,交期,供货周期,现代供应商的业务： 与企业“同舟共济”,客户销售额的增长与供应商的发展是同步的,客户的扩展有赖高质量的供应商,供应商技术进步要跟上客户的发展创新,互惠互利,供应商配合企业展开战略合作,定期的交流机制,寻求问题的综合解决方案,成立联合质量小组，交流质量管理经验,供应商配合企业展开技术研发,加强技术创新方面的交流,供应商的技术突破是新产品开发活动的源头,共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新,物 流,信息流,资金流,供应源,终端购买者,生产制造商,原辅料供应商,二级经销商,一级经销商,核心企 业,供应商与企业
