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1、第五讲 公司层战略,山东大学管理学院,课程内容,第一讲 战略管理导论 第二讲 企业使命、愿景与战略目标 第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲 公司层战略 第六讲 业务层战略 第七讲 战略实施与控制,公司层战略,公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层 公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。,公司层战略的内容,公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和 总体战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择； 经营范围的设定，其核心问题是专业化经
2、营还是多元化经营； 经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置； 新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析； 战略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长,公司层战略的内容,市场渗透 产品开发 市场开发,水平一体化 前向一体化 后向一体化,相关多元化 非相关多元化,内部发展 收购合并 战略联盟,稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略,转向战略放弃战略 清算战略,公司层战略,成长方向,成长途径,密集型成长,一体化成长,多元化成长,主要内容：,5.1 稳定型战略 5.2 密集型成长战略 5.3 一体化成长战略 5.4 多元化成长战略 5.5
3、 并购战略 5.6 战略联盟,5.1 稳定型战略,稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致 稳定型战略并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展 公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用,5.2 企业的密集型成长战略,安索夫矩阵企业成长向量矩阵 密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约型成长战略，或集中生产单一产品或服务的战略,只有在一体化能显著
4、加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力 一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现 后向一体化： 前向一体化： 水平一体化,5.3 企业的一体化成长战略,直接带来经济效益 联合作业 内部控制与协调 减少市场信息的处理成本 避免市场交易带来的费用 合理避税 一体化可提高企业研究与开发的能力 确保供应和需求 提高进入障碍,纵向一体化成长战略的优势,经营风险 提高企业退出障碍 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 如何实现一体化 收购 合并,企业一体化成长战略的风险,5.4 企业多元化战略,企业多元化的历史 1950-1970年代是美国公司多元化
5、的时期 从1970年代末开始，回归核心业务,多元化战略的概念,多元化战略：企业生产或提供两种以上的产品或服务的经营行为 产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有联系 实质是不同类型产品和市场的优化组合战略,多元化的层次和类型,低层次多元化,中高层次多元化,极高层次多元化,单一事业型,主导事业型,超过95%的收入来自于某一项业务,70-95%的收入来自于某一项业务,A,相关约束型,不到70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术和分销渠道,A,B,C,相关联系型,不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的,A,B,C,不相关型,不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常没
6、有联系,A,B,C,两种可选择的多元化战略,相关多元化战略,不相关多元化战略,多元化的原因,增强战略竞争优势的动机 范围经济（相关型多元化） 共享活动 核心竞争力的传递 市场影响力（相关型多元化） 通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化 财务经济（不相关型多元化） 资金在内部合理调拨 业务重组,多元化的原因,管理者的动机 分散管理层就业风险 增加管理报酬 多元化的刺激因素 反垄断规定和税法 经营状况不佳 未来现金流的不确定性 公司风险的降低 有形资产、无形资产,多元化是馅饼还是陷阱？,五粮液的多元化探索 澳柯玛的多元化迷茫,相关多元化,经营层面的相关性：共享活动 公司层面的相关性：核心竞争力的传
7、递 市场影响力,相关多元化,实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务,相关多元化,相关多元化带来的战略协同产生竞争优势 相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。 成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配,相关业务的价值链,代表性的价值链活动,Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction,
8、common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B,Business A,Business B,多元化与战略协同,范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？,资源与能力的共享,电冰箱 空调 洗衣机 计算机,我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做
9、某些事来实现。,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,不相关多元化,不相关型多元化战略可以通过财务经济性创造价值。 财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。 财务经济性的类型有二： 有效的内部资本市场配置 重组,不相关多元化,对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没
10、有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑,多元化和经营状况的曲线关系,多元化水平,经营业绩,许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。,小结：公司经营状况与多元化的关系,管理者动机,资源,刺激,多元化战略,公司经营业绩,内部监控,战略执行,资本市场的影响 及经理人才市场,多元化公司的战略评估,一家公司一旦实行了多元化经营，公司高层就需要考虑一下三个问题： (1)公司现有业务群有多大的吸引力？ (2)如果坚持现有业务种类，未来业绩如何？ (3)如果前两个问题的答案不能令人满意，那么： 其一，是否应将
11、运营不佳或没有吸引力的业务剥离？ 其二，为加强保留业务的增长，应采用什么行动？ 其三，是否需要进入另外的行业以提高预期收益？ 制定并执行增强公司整体竞争力的行动计划，是公司层管理人员的中心战略任务。,评价工具-波士顿矩阵,波士顿矩阵，又称为增长份额矩阵，主要是用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具 主要目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去 矩阵的横轴代表企业实力，纵轴代表市场引力,业务组合理论波士顿矩阵,高 低,波士顿矩阵对公司内资金流向的解释,使用波士顿矩阵的注意事项,优化业务组合
12、关键在于使企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡 企业必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品，形成一个令人满意的半月牙结构 波士顿矩阵具有其局限性： 代表企业实力的指标（相对市场占有率）过于单一代表市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一,行业引力企业实力矩阵（矩阵）,行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素 企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势,多元化公司的业务组合研究 GE矩阵示例,投入 投入 两可 投入 两可 不投 两可 不
13、投 不投,高 中 低 行业吸引力,强 中 弱,公 司 竞 争 地 位,.,评估内容（示例） 利润率的波动 销售额的波动 价格的控制力 市场占有率 产品寿命周期 产品开发周期 研究开发周期 竞争者进取态度 消费者态度 .,评估内容（示例） 相关经济领域增长率 消费人口的增长率 地区市场的增长率 市场占有率 产品淘汰的速度 产品创新的速度 技术革新的速度 需求饱和的程度 产品的社会接受率 国家对收入的调节 国家对增长速度的 调节 .,GE矩阵示例,行业吸引力加权平均,GE矩阵示例,企业竞争能力加权平均,行业引力企业实力矩阵（矩阵）,强 中 弱,公 司 竞 争 地 位,领先地位,发展 领先地位,不断
14、进化,资金源泉,不再投资,分期撤退,加速发展或放弃,密切关注,分期撤退,高 中 低 行业吸引力,麦肯锡三层面模型,麦肯锡公司在研究企业增长的过程中，提出了企业业务组合的三个层面理论 第一层面：主要是指处于企业心脏位置的核心业务 业务占全部的20%，能为企业带来80%利润和流动现金；有增长潜能，但不是未来发展的重点 第二层面：主要是指正在崛起的新兴业务 具有高成长性，需要持续追加投资；是现有业务的拓展方向或者企业新兴业务的发展方向 第三层面：主要是指未来业务或种子业务 实现企业未来更长远发展的业务选择,5.5 并购战略,“没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的。” 乔治斯蒂
15、格勒 82年诺贝尔经济学奖获得者,合并(Merger) 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 吸收合并 ： A+B=A（B） 新设合并 ： A+B=C,兼并与收购的概念,兼并与收购的概念,收购(Acquisition ) 一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略业务组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。 收购： 经营控制权 经营资产,兼并与收购的概念,接管(Takeover ) 属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。,以上各种情况统称为：并购(M&A),
16、企业并购的分类,横向并购：生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购 纵向并购：生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业 之间，或具有纵向协作关系的企业之间的并购。 混合并购：业务类型不相关的企业间的并购,按行业关 联程度,横向并购（Horizontal merger）,纵向并购（Vertical merger）,混合并购（Conglomerate merger）：,企业并购的分类,善意并购：并购企业与被并购企业通过协商，取得理解和配合后进行的并购。 敌意并购：并购企业事先未与目标企业协商，或没有得到目标企业的同意，而通过收购目标企业分散在外的股票，使目标企业被迫接受收购条件而达到并购目的。,按并购方对 目标企业的 态度,善意并购(Friendly merger)，又称白衣骑士(W
