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1、平衡計分卡管理流程,章前導讀 第一節 平衡計分卡之管理流程 第二節 實施平衡計分卡之關鍵成功 因素 第三節 平衡計分卡之設計步驟 第四節 平衡計分卡之例證,平衡計分卡管理流程的重點1/2,重點在溝通與協調各個階層的企業經理人和企業員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發展新的衡量標準。,平衡計分卡管理流程的重點2/2,亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。 平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績
2、效得以和長期策略目標相互結合。,第一節 平衡計分卡之管理流程,澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結策略目標和指標 規畫、設定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習,策略性回饋與學習 修正共有的願景 提供策略性回饋 促進策略檢討與 學習,澄清並轉化願景 與策略 澄清願景 取得共識,規劃與設定目標 設定目標(targets) 校準策略行動方案 分配資源 建立里程碑,溝通與聯結 溝通與教育 設定目標(goal) 將報酬與績效衡量 相結合,平衡 計分卡,圖15-2 將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序,溝通與聯結(上下一致配合之策略),教育負責執行策略的員工。 (傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略
3、) 策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。 員工前途與組織前途結合。 計分卡傳達策略並連結至個人目標。 將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制： 溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。 目標制定計劃。(與傳統目標管理連結) 與獎勵制度連結。,個人計分卡須支持主管計分卡 主管計分卡須含發展部屬能力 的目標與KPI,個人與公司計分卡之相關性,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。 (贏取芳心與大腦之運動) 全面性與定期性。 (宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子 佈告欄、公司網站
4、報導量度與成果) 宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。 新聞信：每個月定期發布。 教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵 構面績效。 回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,完整溝通計劃。 溝通過程中保密問題。,與董事會與外界投資人溝通,平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。 外部投資人之溝通障礙： 保密需求。 法律責任。 外部投資人只關心短期財務績效。,規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算),財務與實務資源需與策略結合。 長期資本預算、策略行動方案
5、、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結合。 四項步驟： 設定伸張指標。 確立及合理化策略行動方案。 訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。 確立決定性之跨事業單位行動方案。 確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。 銜接年度資源分配與預算。 將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效(里程碑)。,規劃與設定目標-設定伸張指標,以計分卡驅動組織變革。 為計分卡量度設定三至五年之指標(代表績效突破) 。 如股價上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長率增加1倍 公司需提供知識、工具與方法達成目標。 傳統伸張指標採單點突破。(標竿比較法) 平衡計分卡採四各構面齊頭並進
6、。 (構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。 需足夠投資、資源與時間。 假設情境式規劃法(沙盤推演),規劃與設定目標-辨別行動方案,目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。 計分卡凝聚行動方案力量。 創造力過程。 三種方法引導創造力 衡量標準失蹤方案 持續改進計劃與變革速率量尺連結 策略行動方案,規劃與設定目標-辨別行動方案,衡量標準失蹤方案。 缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根 本不存在(無法衡量就無法管理)。 大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服 務出錯率.等量度。 拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質 等量度。 (代表無法管理攸關策略成功的重大流程
7、如無法衡量銀行存款服務成本，無法決定某一顧客關係 是否有利可圖，所以擴大ABC成本會計制度，以衡量顧 客獲利性) 制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。,規劃與設定目標-辨別行動方案,持續改進計劃與變革速率量尺連結。 持續性改進如TQM或大躍進式的改善如企業再造。 若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善過程。(辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案),規劃與設定目標-辨別行動方案,以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。 持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。 須全面改造使策略成功的流程。 策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。,規劃與設定
8、目標-確立決定性之跨事業單位行動方案,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,傳統上資本投資目的偏重財務量度(如投資報酬率、現金流量)。 應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。 資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。(刪除與策略無關與衝擊性小的方案),組織的資源支出有相當高的百分比是由作業預算決定。 策略預算用來支持策略性行動方案的費用支出，使企業得以 發展新產品 與服務、新能力、新顧客關係，及產能擴充， 以創造未來之成長
9、。 作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎預算(ABB)步驟進行,作業預算與策略預算,策略,預算,營運作業,平衡計分卡,策略學習循環,管理控制循環,更新策略,測試假說,報告,檢討,資源,投入 (資源),產出 (結果),預算與策略的連結 目標值 策略行動方案 滾動預測,測試、學習與修正 測試因果關聯 動態模擬 企業分析 產出新策略,完成策略管理循環 策略性回饋 管理會議 責任歸屬,BSC結合策略與ABB的雙循環機制,ABC分攤流程之顛倒-ABB編列,ABC所提供的資訊是根據歷史性資料 對過去成果的分析 ABC運用成熟後，可運用至預算與計劃(即ABB)，從事what-if分析。 對未來的規劃,作業
10、基礎成本制度(ABC),作業基礎成本制度：(activity-based costing system, ABC制度)認定作業基準成本，並將此一成本分攤至產品之上，且按照個別產品對於附帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,產品成本計算方法之比較,生產部1,生產部2,服務部1,服務部2,生產部1,生產部2,產品1,產品2,薪資,水電費,租金,折舊,活動1,活動2,產品1,產品2,活動3,製造費用之分配過於武斷,傳統成本法之缺點,以與數量相關之基礎來分配製造費用Eg、直接材料、 直接人工、直接人工小時、機器小時及產量,成熟且量產之產品：高估成本，無價格競爭
11、力,新開發且量少之產品：低估成本，定價錯誤,操緃損益：增加產量，將固定成本隱藏於存貨中,成本資訊錯誤，造成績效評估不公平,未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策,未能提供績效衡量及評估之準確資訊,傳統成本法之缺點,未能提供即時性資訊,發現問題為時已晚,只著重處理作業活動之成本,投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略,由於傳統制缺點之存在，因此產生 ABC 制,只看重生產成本而忽略期間成本,作業基礎成本制之觀念,作業活動之定義,作業活動之分類,介於功能與工作間來定訂作業活動,與數量水準相關之作業活動：,與批次相關之作業活動：,與支持產品相關之作業活動：,與支持設備相關之作業活動：,Eg.
12、產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加 而作業活動即行增加,Eg. 採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加,Eg. 成本會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係,Eg. 工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,資源耗用之分析,除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析,找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用,餘歸為間接成本,辨認各項作業活動,例 ：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,計算各作業活動之成本,分析資源動因與作業活動,成本庫之定義,間接成本分配至各作業活動,例 ：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,分
13、析各項成本庫及成本動因,成本庫中成本與成本動因之因果關係,針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析 而變成直接成本,例 ：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,收集各項作業活動資料，以計算每作業活動之單位成本,作業活動單位成本之定義及計算,$ 900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000 $2,533,000,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,將間接成本透過作業活動單位成本分配至產品中,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,加入直接成本於產品中，即可求得各產品成本,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,傳統成本法下產品成本之
14、計算,製造費用分攤率 (假設以人工小時為分攤基礎),製造費用之分配,單位成本,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,單位成本之比較,高產量產品(乙品)：成本高估,低產量產品(甲品)：成本低估,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案的功能總結,計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以下列工作縮小績效差距， 辨別新的策略行動方案。 專注於一群策略行動方案。 效準投資與經常性支出方向,第二節 實施平衡計分卡之關鍵 成功因素,實施平衡計分卡的關鍵成功因素 實施平衡計分卡可能遭遇之問題,實施平衡計分卡的關鍵成功因素,高階經理人的支持 建立平衡計分卡推行小組 建構資訊透明的資訊平台 重新塑造企業文化 人力資源體系
15、的配合,實施平衡計分卡可能遭遇之 問題1/2,高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。 平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業的加值動因。 企業經理人一味地添加新指標，或是全盤套用同業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設計原意。,實施平衡計分卡可能遭遇之 問題2/2,企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構面與指標的重要性。 企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適當的結合。 績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系相配合。,第三節 平衡計分卡之設計步驟,設計平衡計分卡時的關
16、鍵性問題 平衡計分卡之設計步驟 五大問題之延伸 連結指標和策略的原則,五大問題之延伸,我們未來的願景是什麼？ 如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？ 關鍵成功因素是什麼？ 關鍵評估指標是什麼？ 關鍵性的落實步驟是什麼？,圖15-3 設計平衡計分卡時的關鍵性問題,平衡計分卡之設計步驟1/2,定義與描述企業發展與企業角色 建立與確認企業願景 建立構面 將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標 確認關鍵成功因素,平衡計分卡之設計步驟2/2,發展指標，確認因果關係並建立一平衡 建立一上層(top-level)的平衡計分卡 落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量 陳述目標 發展一個行動計畫 完成平衡計分,關鍵績效指標之形成,關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5,KP
