企业成长理论概述

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1、企业成长理论,成长这一概念的英文是Growth，中文可译为生长、发肓、发展、成长、增长、增加、增大等。在经济学中，多用增长一词。如增长经济学（growth economics）、增长理论（growth theory）。在经营管理学中，则多用成长一词，如成长战略（growth strategies）、成长曲线（growth curve）、成长期（growth stage）。本研究中成长理论（growth theory）即指企业发展问题的研究。,一、钱德勒：投资促进发展 钱德勒通过对近代欧美企业管理史的实证分析，认为企业发展的动力是组织能力,而组织能力是靠企业在其历史发展过程中，充分利用规模经济和

2、范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是从企业内部组织起来的物质设施、能力和人力的集合。 根据钱德勒的研究，认为美国一些长期绩优大企业就是长期不断对生产、营销、管理三方面进行巨额投资，产生了规模经济和范围经济，美国企业发展到一定的规模，就以四种方式不断扩大，即横向一体化、纵向一体化、开拓新市场、开发新产品，实现庞大的组织结构和组织能力，获得持续的竞争优势。 企业规模经济与范围经济：工业资本主义的原动力,钱德勒认为组织的能力来源于企业对三个方面的投资： 第一，企业为使其技术和能力充分发挥，实现规模经济和范围经济，进行大规模生产设备的投资，。 第二，企业为配合大规模生产和迅速增长的销售需要，

3、对全国乃至国外的营销、流通网络的投资。 第三，由于生产、流通的扩大，企业需要增加管理人员，用以监督、调节这两个基本职能活动，而且还要为将来的生产和流通制定计划、分配资源而培养具有领导作用的管理人才，对管理的投资。 由此可见，钱德勒强调了三种投资，即为扩大生产而进行的设备投资，为大规模营销进行的投资，为有效的开展生产、营销活动而对管理进行投资。,B1,如图1 在企业能力曲线A不变情况下，如果事业规模曲线B。由于追求规模扩张而达到B1，则可能扩大成长亏损空间，造成成长力平衡点回移，由C0变为C1，相应地，可能寿命时间由D0变为D1，这是追求规模扩张的“ 巨婴型”企业失败和短命的原因。由此可以看出，

4、一个企业要实现可持续成长，不能一味地追求规模扩张，而应该保持组织效率和效果与企业扩张能力同步提高。,C1,D1,B0,D0,C0,规模能力,可能寿命时间,成长力平衡点,事业规模曲线,企业管理能力曲线,成长力盈余空间,A,企业管理能力与事业规模协同性所反应的可持续成长性分析,二、日本经验：企业价值观激励企业发展 80年代初，根据当时日美企业的竞争态势的变化，国外对企业的成长有一些代表性的研究，如：彼得斯和奥特曼合著的成功之路、帕斯卡尔和艾索的日本的管理艺术等。 他们通过大量的考察和研究，发现在企业的经营活动中，企业的经营战略、组织和价值观对企业的发展起着积极作用，尤其是企业的价值观。一个成功的企

5、业价值观，能在企业组织成员中引起共鸣、产生同感，并对该企业的经营思想和经营行为产生影响，这种价值观和思想引导、激励着全公司的人，它成为企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法，成为组织成员的行动指南。,这种建立在价值观上的统一和基本理念之上的激励，并将这种思想贯彻到企业文化中去的行为，充分体现了以人为本的思想。这种企业文化管理对企业的发展最为重要。 操作中要求，企业的最高管理层要利用一切手段、寻找一切机会渗透企业的价值观念，反复宣传、灌输经营理念，在企业中形成一种积极向上的强文化机制，从而振奋员工的精神，加强员工对企业组织的认同感。,企业文化建设的一般模式,企业高级管理人员 制定并努力实施基

6、于经营战略的价值观、经营理念,企业经营行为 企业员工运用受价值观/经营理念指导的行为方式实施各项经营实务工作；,企业文化 包含了企业经营理念/ 核心价值观以及企业存在的意义，并通过企业行为反映出来,机械型阶段,协调型阶段,创造型阶段,20世纪初25年间（以泰罗制为代表）古典理论X理论 核心观点：人是单纯的“经济人”一切动机都是经济动机。 管理方式：以物为中心的刚性管理，对人员的管理 用强制和惩罚的方法。 案例：泰罗为工人提工资20，生产扩大80，成本降低30。,20世纪初25年后（以行为科学为代表）人际关系理论Y理论 核心观点：人是自我实现人、社会人 管理方式：创造适宜工作环境，以激发员工的积

7、极性和创造性“以人为中心”的柔性管理。 案例：霍桑实验：改善工作条件以重视工人引起产量上升。,20世纪80年代后（以企业文化为代表：日本经验） 核心观点：人是整体的统一 管理方式：企业管理从技术经济上升到文化层面。 案例：通用的“别克”装配厂当时是全公司效率和质量最低的工厂，考察后经用日本文化管理方式重新设计，最终成为最先进的工厂。揭示出使工人关心企业是提高生产率的关键。,三、 建立学习型组织 美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者们在佛思特和彼得.圣吉等人的领导下，开创了学习型组织的研究，其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立一种适应动态变化的学习能力。他们指出，1970年

8、美国幸福杂志列出的“500家大企业”排行榜的公司，到了20世纪80年代却有1/3已经销声匿迹，其原因就在于这些企业组织没有具备强大的学习和自适应发展的能力。圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。 因此，未来最成功的企业将会是“学习型组织”，企业持久的优势源于有能力比你的竞争对手学习得更快。,第五项修炼具体的总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。一些组织之所以“ 昙花一现”，不能持续性发展的原因，是因为这些企业组织在学习上存在着学习障碍，即

9、“ 学习智障”。 针对组织中存在的这种学习障碍，圣吉提出要在组织中实行：共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“ 五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“ 学习型组织”，使组织形成“ 学习 、 持续改进、建立持续性竞争优势 ”的良性循环。,共同愿景-对未来的憧憬和向往，能够起到鼓舞组织成员士气的作用。领导要使其转化为能够鼓舞组织成员的共同愿景，使之不断激起组织成员对共同愿景的承诺和奉献精神。 自我超越-不断扩展个人的能力，突破极限。组织营造一种环境，帮助并激励每一个成员学习和超越，使一个人充分发挥其潜力。 团队学习-提高集体思考的技巧，努力把个人的知识转换为团体的知识，在组织

10、内部实现知识共享，让团体发展出超越个人才华总和的知识和能力。,改善心智模式-不断地改进、变革自已的思维模式，打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程，并且在实践中检验思维模式如何影响自己的行动及决策。 系统思考-是五项修炼的核心，创造性的学习组织需要一个结构性或系统性的思考架构，系统思考能引导人们由事物的局部到整体，由表面到深层结构，由孤立到互动的动态平衡。,团体学习 共同远景,心智模式,演 练,原 理,精 髓,自我超越,系统思考,学习型组织的五项修练及其层次,演练：指具体的练习 原理：指导练习活动的基本理论 精髓：指修练纯熟的个人或团体所自然地体现到的境界，这种境界往往只可意会，而

11、难以用语言或文字来表达,五项修炼是建立学习型组织不可或缺的技巧和艺术，能够为组织成员的学习提供目标和动力，并促使企业的学习由被动的“ 适应型学习”向主动的“ 创造型学习”转变。 五项修练将创造出有利于组织成员自我激励、自我管理和自我评价的组织环境；造就整体搭配、互相配合的团队精神；形成“ 输出资源而不贫、派出间谍而不叛”的群体整合功能，达到管理组织发展的协调一致。,四、战略联盟发展理论 企业的可持续发展主要依靠其拥有经营资源的水平。经营资源的来源可分为两个方面，一方面，企业在长期的经营活动中，通过不断的学习，积累的经营资源，另一方面，经营资源还可以来自于企业外部。当今的技术开发或新产品开发，由

12、于技术复杂，耗资庞大，仅仅靠一个企业自己拥有的经营资源，往往难以实现其宏伟的目标。越来越多的企业通过企业之间的合作，积极利用外部的经营资源，从而增强自己的持续发展能力。近几年来，如何获取和运用企业外部经营资源、加速企业竞争力的建设，成为企业发展的一个重要课题。企业运用外部经营资源有许多形式，具有代表性的如市场交易、收购行为、战略联盟等。,企业利用外部资源可有三个途径。 第一，市场交易，企业之间通过市场交易从企业外部购买自己所需要的技术和服务。 第二，企业之间的收购行为（M&A）。企业通过收购原来具有独立法人资格的现有企业，把该企业的整体生产要素纳入自己的运转轨道。这是用强行手段实行的企业扩大方

13、式。它可以迅速扩大企业的经营资源，实现企业规模，从而提高企业的竞争力。 第三，战略联盟。通过企业联盟，单个企业可以接近和利用各种各样的经营资源。联盟实体可以按自己的要求或共同目标 ，把两个企业的经营资源重新组合。战略联盟的成员对象，可以包括顾客、供应商、竞争对手、流通企业等等。这种大范围的合作可能性，为企业缩短差距、提高市场竞争力提供绝好的机会。,从建立竞争能力的速度和风险高低，把外部资源利用战略组成矩阵：,内部开发,收 购,市场交易,战略联盟,风险度,高,低,慢,快,建立竞争优势的速度,战略联盟是两个或两个以上的企业通过在研究开发、生产、营销等方面的合作，通过经营资源的互补，给联盟各方带来竞

14、争优势的协作活动。 广义的战略联盟是指任何形式的协作关系，这种协作使组织之间的关系超出一般的市场交易，又没有达到一体化的程度。 狭义的战略联盟是指两个事业主体在特殊方面的结合，这种结合是通过提供技术、专门知识或以此为基础的产品的互惠交易，增进企业各方的竞争能力的交易协作。 日益增加的技术复杂性和日趋激烈的企业之间的竞争，导致企业广泛地运用战略联盟的形式。战略联盟可以使企业充分地运用外部资源，以此协调顾客、供应商和竞争对手的关系，有利于加快知识的吸收，推动创新活动的开展。,战略联盟的形式： 1、研究开发战略联盟：集结各种资源和优势，节省研究成本，缩短研究周期。 韩国三星+美国惠普公司共同开发项目

15、 2、制造生产战略联盟： OEM型虚拟企业，耐克公司依靠全球化产品设计开发、制造、包装、运输和销售等各项业务网络，实现全球化生产和销售。,3、联合销售战略联盟： 在商业领域有代表的是特许经营、共建销售平台，有利于企业销售网点快速低成本扩张。 4、合资企业战略联盟： 多用在发达国家与发展中国家企业之间。日本东芝公司的战略伙伴有美国苹果电脑公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、通用电器公司、德国西门子公司等。,五、创新与效率的平衡 美国管理学家熊曼（SChumann）认为，组织有两大重要特征，第一是创新性，第二是生产效率。随着组织的发展变化，两个要素也不断改变关系，或是保持其平衡，或是集中于一点，相互力量的调节、变化最终决定企业发展。熊曼运用生产率和创造性的矩阵，来说明其与组织发展的关系。,高,生产效率,低,低,创新性,高,组织的发展与创新性、生产效率的关系,5,3,2,4,1,企业在创业阶段,创业者个人的创造性思维,描绘了企业要实现的目标,如图中(1)所示,随着企业规模的扩大,生产的效率受到重视,创造性渐渐被忽视,企业内创新精神受阻碍,企业组织朝着所谓成熟化的方向发展,如图中所示(2)。在此阶段，企业如果不积极创新，使组织恢复活力，在创造性和生产率之间没有取得平衡，那么企业就可能出现衰退的现象。（3）,为使成熟型企业恢复活力，有